人力资源管理——绩效考核

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1、《人力资源管理》——绩效考核专题报告书目录1背景案例32理论综述52.1国内外研究现状及成果52.1.1国外研究现状及成果52.1.2国内研究现状及成果5{2.2理论综述}（注：以课本理论为主）62.2.1绩效考核的概念62.2.2绩效考核的作用62.2.3绩效考核的内容62.2.4绩效考核的方法62.2.5绩效考核与企业的发展63.问题诊所73.1整体考核方式问题73.2考核与公司发展适应问题73.3考核主体问题83.4部门员工考核方法问题83.5考核结果运用问题94方案设计94.1整体绩效考核方式9

2、4.2考核与公司发展相适应104.3考核主体104.4部门员工考核方法104.4.1设计部104.4.2生产部114.4.3国际部124.5考核结果运用121背景案例案例：W公司的绩效考核W公司是一家以开发、生产和销售电动工具为主要业务的公司。在1998年以前，主要是从事出口贸易，即从国内有关厂家采购产品卖到国外。随着欧美市场开拓和出口量逐年增大，为保证产品质量、供货及时以及降低采购成本，该公司又相继成立了产品设计开发部门和生产制造厂，企业发展势头很好，人员也从最初的几十人发展到300多人。随着企业规模

3、的扩大和复杂性增加，公司管理也遇到一些问题。其中比较突出的是考核问题。该公司以前没有系统的绩效评估制度。到了年底，各部门让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就每个人的小结签个意见（尽管有优良中差的等级，但大多数人得的都是“良”），最后交给人力资源部算完事。至于奖金（红包）的多少，基本是总经理张皓一人说了算。原先人少的时候倒也相安无事，一是他对每个人情况都了解，评价大体还算公正；二是原先只有贸易这一块，大家干的事差不多，矛盾并不突出；三是虽然声称奖金发放是根据贡献，可实际上主要还

4、是依据每个人的职务和资历，而且差距不是很大。这种方法实行了几年，虽然谁对它都不满意，可大家也不太把它当回事。不过近年随着企业规模的扩大，部门的增多，考核方面的问题变得突出起来。首先是各个部门都对现行的考核方法有意见，都觉得对自己不公平，而且常常为此闹矛盾。其次是似乎各个层面的人都对考核不满，去年年底接连发生骨干跳槽现象。张皓找来了新上任的人力资源部经理王小五：“你了解一下目前公司考核的主要问题到底在哪里？然后搞一套绩效评估方案。要求是三个：一是能够测量出每个人工作的真实情况并做出实事求是的评价；二是能调

5、动大伙儿的积极性，拉开差距；三是要让各部门主管有压力，别把矛盾都交到我这里。”王小五刚刚MBA毕业，到公司不久，不大了解情况，但凭着以往对企业的了解和学校学的知识，他对做好这项工作还是有信心的。为使考核方案有针对性，他决定先做一番调查。他首先来到公司设计部。设计部主任刘朋说，“咱们公司的考核制度早该改了，再不改人都跑光了。”王小五笑着说，“谁不知道设计部的红包是全公司最大的。”刘朋说：“你以为多发钱就没事了？关键是怎么发。我给你举个例子，我们设计部一共五个设计师，张强年龄最小、到公司最晚，工资也最低。可

6、他去年一个人就开发了4个新品，是全设计部最多的，卖的都不错。可到年底发奖金和所有的人一样。我去找老板，老板说这已经对他破例了，如果根据级别和进公司的年限他还拿不到这么多。你说这是什么话？张强现在跟我提出要走，不然就加工资。你说我怎么办？”王小五说，“那就按每个人设计新产品的数量发奖金就得了……”刘朋打断他的话，“产品设计不能光看数量，还要看市场销路，看它带来的利润，评价起来比较复杂。还有，咱们公司是低工资，高奖金，表面看起来刺激力度很大，可这么低的工资水平根本找不到好的设计师。我这里都是大学生，招聘的时

7、候他们最看重基本工资是多少，与其他公司相比有没有竞争力，人家可不是跟车间的工人比。工资低就把奖金看得特别重，如果奖金波动太大，大家无法接受。可不拉开差距，分配不公平又难以留得住人。”　　王小五哑然了，他一时还真想不出该怎么办。　　从设计部出来，王小五找到了生产部经理老袁。老袁对抓生产比较在行。他说：“我现在统统采取计件工资制，一个月考核一次，对前10%给双奖，后5%黄牌警告，连续两次都在最后就走人，实行末位淘汰。实行下来效果不错。多劳多得，不劳不得，谁都无话可说。”他大手一挥，很自信的样子。王小五知道老

8、袁的绰号是“大吹”，又去找了生产部的几个班组长和工人了解情况。谁知大伙儿对目前的考核办法都是一肚子意见。班组长的意见主要集中在工时定额上。W公司产品的特点是多品种、小批量，以出口为主，一旦有订单工期就特别紧。要确定每个产品、每道工序的工时定额特别麻烦，有时根本来不及。标准定高了，工人不接受；定低了，老板不满意，弄得两头受气，各工种还经常为此闹矛盾。工人们的意见则又加上一条，实行计件工资，奖金占了很大一块，可有没有活干，却不取决我们。忙的时候