人力资源管理--绩效考核课件

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1、人力资源管理——绩效考核案例：某公司是一家注册资金5000万元的金属商贸企业。该公司刚成立时只有包括老板在内的几名销售兼采购人员和几名内勤兼财务人员，没有成文的绩效考核体系，工资和年终奖是根据总经理对各个员工工作表现的观察与平时的印象发放。随着公司业务的发展，公司开始尝试建立适当绩效考核制度，通过绩效考核掌握员工的工作情况，把员工的工资分为基本工资和绩效工资，绩效工资根据员工绩效考核成绩发放。公司的绩效考核制度执行以后，各部门经理的打分尺度相差较大，有的部门经理认为考核指标并不能真实地反映员工实际工作情况和业绩，出于各种因素的考虑，给员工打分很高。而经理打分

2、较低的部门，员工开始不满，甚至有员工反映，经理只是凭主观印象打分，因为对某些下属有成见，所以给出的绩效考核成绩不公平，员工对绩效考核结果不认可。面对这个问题总经理经过与各部门经理经理讨论，认为绩效考核是对下属工作的评估，为了减少不必要的麻烦，考核的结果应该可以由总经理和各个部门经理掌握，不将考核的结果通知员工。但是，这个规定执行以后，在公司的员工中引起了一定程度的异议，他们认为公司把绩效考核变成了某种暗箱操作的东西，对公司的绩效考核结果产生怀疑，在某些部门更是引发了上下级之间的不信任。还有的员工反映，这样的操作使得他们自己不知道考核结果，只能从当月工资数额中

3、推测绩效考核成绩，并不能清楚了解自己为什么得到这样的绩效考核成绩，不知道自己工作中存在的问题，更不知道需要进行何种改进，并不利于自己在工作上的成长与进步。案例分析：一、该公司绩效考核现状1、在绩效考核过程中，基本上没有员工的参与以及与员工的沟通，容易使员工对绩效考核产生逆反心理，甚至是对抗。更不能激励员工的工作积极性和对绩效计划的改进。2、绩效考核的标准不明确，标准与工作相关性不强、操作性差等形式，这样就直接影响到了企业绩效考核的真实性和最终目的。3、由于人都具有主观能动性，造成考核者的主观心理误差较大。二、公司绩效考核中存在的问题1、绩效目标与公司的战略目

4、标相关性问题公司现有体系对绩效考核定位模糊，主要表现在考核缺乏明确的目的，考核的目标随意太强，不强调的工作计划性，不依托于企业的战略目标。导致出现绩效周期结束后，各营销部门的绩效目标都完成的较好，而总公司整体的绩效却完成的差强人意。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各营销部门的绩效目标不是建立在双向沟通基础上的自上而下的分解。没有围绕企业战略目标制定，所以各部门在制定目标时缺少全局观念，没有考虑企业整体的利益。2、绩效考核指标单一公司对销售人员的考核只根据事先确定的销售指标，对业绩进行考核；对能力考核和态度考核上，既没有相应的指标，也没有相应的

5、制度规定，只是对员工在执行工作中表现出来的能力进行观察，而且仅着重于对知识技能与工作经验的观察，忽视员工的基本素养和内部潜力。3、注重结果忽视过程绩效考核最重要的作用是通过考核对企业整体绩效和员工个人绩效进行改进，以便符合企业战略层面的绩效目标要求。绩效考核的过程也是企业文化建设过程的一部分，科学、合理公平、公正的绩效考核体系可以树立一种以业绩为导向的企业文化，创造一种和谐的工作氛围。绩效考核的过程也是企业发现问题，采取措施解决问题的一个过程。最终目的是调动员工工作积极性，改善工作行为，提高工作绩效。出于这些考虑我们应该更加重视过程，而不能过分强调结果以及结

6、果的使用。4、绩效沟通不善首先，员工与管理者之间信息严重不对称，管理者与员工之间的绩效沟通名存实亡。其次，公司的管理者在员工工作出现问题时，习惯于对员工进行批评与指责，这种方式只会起到消极的作用。再次，在绩效面谈中，公司的管理者只是将绩效考核的结果告诉员工，但并没有针对员工在工作中存在的问题提出有建议性的意见。三、解决方案引入先进的绩效考核思想，重点针对公司的销售和职能部门等员工制定绩效考核体系。加强考核者与被考核者双方的沟通，共同总结工作中的不足，促进员工完成个人目标，公司实现经营目标。1、以公司的战略为导向，自上而下进行分解细化、编制绩效计划。绩效计划要

7、能够使员工的绩效行为与企业战略保持一致，使员工参与到绩效考核中来。2、着眼于绩效的提高，而不仅仅是进行评价。考核的重点不是简单的做一个考核评价，而是在于如何利用考核结果发现问题，解决问题提高员工及整个公司的绩效水平。只有这样才能确保战略的最终实现。3、绩效考核的实施不仅仅是人力资源部门的工作。部门员工的考核主要是部门经理来完成，因为他们对于下级员工的工作更了解。4、必须与个人回报联系起来。只有员工的利益与公司的整体利益结合起来，他们工作才能有更好的积极性。考核的结果与切身利益直接联系起来，’更能调动员工主观能动性，激励员工为实现企业战略目标而努力-。5、着眼

8、于员工学习发展。绩效考核可以使员工发现自身不足，主动