个西格玛之改善精神

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1、善精神改你们知道了，但是我们做到了。----杰克·韦尔奇制定改善目标的时候，要根据目标管理的SMART原则，考虑五个因素。明确性SPECIFIC可量化MEASURABLE可达成ATTAINABLE实际性RELEVANT时间性TIMETABLESMART原则目标要明确可操作，不可以含糊不清。如把“人人有修养，事事有保证”当成是改善目标时，就会让人无所适从，不知该从何做起。明确性(SPECIFIC)目标必须具体化，可以用一定数据指标来量化。如“追求卓越，创造一流”的目标就不如“零缺点，零库存”的目标明确，可量化的目标能让人知道要做到什么程度，现状距离

2、目标还有多远，从而激发其热情和能动性。可量化(MEASURABLE)目标要在现有的基础上有所提高，经过努力是可以达成的。脱离实际过高的目标，会让人失去斗志和信心，太低的目标，则失去了激励的意义和提高水平的机会。可达成(ATTAINABLE）实际性（RELEVANT）目标要实际，与组织的宗旨期望结合。改善目标要结合公司产品、特点、未来规划等因素制定，为提高公司整体水平的目标服务。时间性（TIMETABLE）目标有一定的时限性，决定了由谁做，做到什么程度，还必须明确在什么时候完成，这样就会给实施者一定的压力，保证整体进度。有时限要求的目标，对评价考核

3、也有所帮助。计划实施检讨执行Plan4.原因分析5.改善案商定DoCheckAction8.标准化1.主题设定2.目标设定3.推进计划6.改善案实施7.结果的确认9.事后管理改善的9个阶段改善与革新的区别改善革新过程中有不合理之处，调整后可以获得更好的结果现有流程对工作有严重阻滞，需要重新建立改善：用小的变化累计起来ContinuousImprovement用小的变化累计起来，不断完善经常性和通常的能力就做到该做的主动地做持续改善改善：用更规范的行为达到目的能否管得到不同的人执行能否标准一致是否最简捷改善意识的10个墙壁1.现状是很好的想法。2.

4、自己的事，只想自己做的那部分。3.现在做的方法最好。4.只说不能做的理由，只想避开它。5.没有掌握事实(不向作业者了解就断定)。改善意识的10个墙壁6.没有进行的愿望，采取放弃的态度。7.关注其它部门的弱点，把责任推给别人。8.按感觉来判断，从不以数据来判断。9.管理项目或目标值不明确。10.没有从上司那里接到很高的挑战课题。要摆脱的固定观念▷不指示的事不会做。▷以前的形式要遵守。▷提案是特定的人做的。▷以前的方法要固守。▷提案是为了公司。▷没有钱就没有改善。▷同样的工资没必要更努力。▷这事不是我参与的。▷我现在没有什么问题。创造条件改变状况下回

5、可做最后会做这样做就可能那样做就可能现在不行在现有条件下不可以自己干不了马上做不了不行行状况的变化条件的变化积极改善的态度造成改善风气嘻嘻，不算什么。没有问题。挺好，请放心。自我防卫的态度失败失误找出防止再发的对策。积极解决的态度：分析问题、解决问题为了不第二次犯错，应该怎么做？失误失败谁都会有，改进就会减少重复发生。积极改善的态度造成改善风气用5次问法坚决进行寻根真正的解决问题改善看不出问题是最大的问题，重复出现的问题是作风问题分析问题需要解决5个W:WHAT:这一问题具体表征描述是什么？WHERE:在哪一个环节有这个问题？这个问题涉及到哪些部

6、门、岗位？WHEN:这个问题是持续的还是偶尔有的？这个问题在什么时候被发现？HOW:在什么情形下可以发现这个问题？WHY:为什么这是一个问题？（对我们的客户、工作有什么影响）看不出问题是最大的问题，重复出现的问题是作风问题问题意识，是指对现状不满，经常有寻求积极向前作为的想法。具体来说，是包括从组织现状到未来环境变化，做严密观察，以使组织能不断改进。因此所谓的问题，也可以说是问题意识与状况认知间的差距。拥有问题意识看不出问题是最大的问题，重复出现的问题是作风问题把“过程”线拉上来结果、原因都拉上的话，改善案也跟着拉上来。结果原因对策只把结果拉上来

7、是不能解决问题的。全面地看问题结果改善是从小事做起每次一点点转换，积累起来就会有成果。其实是很多小事组成的，从简单容易的做起。过程较复杂，好像要大的改变才能解决问题，我们做不了。改善是先做···首先改善好的话继续改善先做可能的事1.首先把问题分化环节7.2.从可能的地方着手环节9环节8环节6环节3环节2环节4环节1环节5环节10环节113.现在不可能的事等条件具备时再做考虑多种的对策方案达成目标有多种选择，寻找最简单、直接、可操作的方式。只有一个对策案容易走入死胡同。一切都要尽可能简单，但也不要太简单！「拉长」会变成「改恶」缩短拉长复杂化麻烦化模

8、块化标准化不必的事停止做就是改善问题选定(改善课题)分析必要？改善计划树立问题分析即时改善?改善案导出YESNONO事后管理改善案选定改