著名企业集团战略规划案例

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1、集团战略规划高校课件www.daydayteach.com1ModuleundVariations_E管理诊断结论概述1战略管理诊断总裁的实际管理幅度过大，其他高层领导的管理幅度过小；这一方面导致总裁疲于事务性工作，难以有较多时间考虑集团发展的战略问题，另一方面也容易引发越级指挥、多头领导现象。组织职能发挥不完善：超过3成的被调查成员单位员工反映集团总部在战略管理、资本运营、海外机构管理、人力资源管理等职能上没有被较好的执行。部门职责、岗位职责和业务流程不清晰，有60%的子公司人员反映在需要集团总部相关部门合作的事务中，集团总部各部门间的责任界定不清，这导致了部门之间经常发生的推诿

2、或扯皮现象。缺乏有效的信息沟通渠道：75%的被调查总部人员反映部门间的信息不够畅通。组织管理诊断母子公司管理诊断随着集团的快速发展，集团的管理控制能力跟不上发展速度，导致集团“集而不团”，资源分散。产业资源整合力度不到位，不能充分发挥整体规模优势，母子公司之间缺乏战略协同性、资源配置有效性、整体利益发展的驱动效应，使母公司与子公司之间、各子公司之间存在一定程度上的各自为政现象，没有充分发挥集团整体发展效能。总部职能部门的专业服务、支持和监督力度不够，对上不能提供有效的决策支持，对下不能实行有效的监督和指导，妨碍了总部对子公司的有效管理。母公司与子公司之间、子公司与子公司之间缺乏有效

3、沟通协调机制，仅有15%的被调查二级公司员工非常了解集团成立一年多以来的发展情况。战略决策：当前集团决策思路往往来自于管理者个人的经验、观点和看法；决策程序为几名高层管理者口头上的交流和辩论，偶尔也收集数据并做一些数据分析；决策方案主要存在于个人脑海中，很少形成正式的战略计划文件；这在企业初创期是合适的，但企业步入正轨以后，需要建立起有效的战略决策支持系统，这就要求决策是基于企业家的市场直觉与理性分析做出的，要求个人决策与团队决策的结合，要求既注重决策速度又注重决策效果。战略实施：目前集团没有建立完善的战略评估与控制体系，不能提供关于实施行动与业绩的足够反馈；于是，一项战略的实施，

4、到底是做好了，还是做坏了，无从评价，也无从控制，导致很多战略计划往往不了了之的情况。2ModuleundVariations_E管理诊断结论概述2人力资源管理诊断对于集团而言，现代意义上的企业文化管理基本上处于缺失状态，如何从精神层、制度层、行为层和物质层（物质层属于广告公司的业务范畴）着手，制定企业文化建设纲要，系统地、持续地和有规划地进行企业文化的宣贯、维护和深化工作，将是集团企业文化管理部门的重中之重。集团虽然已经制定了宗旨、经营理念与核心价值观，集团是否做到了一切决策与行为都遵循核心价值观？目前的核心价值观是否真的得到公司多数人从内心深处的真正认同？集团在这方面还需要持久的

5、努力。访谈和调查问卷发现，集团员工特别是总部员工的危机意识、创新意识、竞争意识和协作意识较为缺乏。企业文化管理诊断财务管理诊断相对于其它管理职能而言，集团的财务管理工作相对完善。财务中心目前人员结构、素质还不能满足集团财务战略、财务管理模式的要求。融资管理工作尚未到位，融资渠道开拓、融资环境政策分析、资本结构优化、融资风险控制等工作尚未展开。集团开始尝试开展财务预算，目前仍处于指标探讨阶段，预算目标体系和预算指导方法是下一步预算管理工作开展时的重点。财务委派初见成效，但尚有改进之处。对于集团而言，总部人力资源管理基本处于事务处理阶段，当前主要负责部门事务处理、员工档案管理、工资管理

6、、劳动合同管理等工作，缺乏现代意义上的基本的人力资源管理，如科学规范的招聘与甄选、培训与开发、总体薪酬规划、绩效评价方案、职业生涯管理等。集团总部目前在人员资源中暴露出的问题包括：不干事的人多；专、精、尖人才少；人员之间缺乏流动性；缺乏“人尽其才、能上能下”的人才竞争和优化环境。集团总部人才结构不合理，问卷调查显示，大部分集团总部员工认为集团现在最需要的人才是高层管理人才、战略管理人才和资本运作人才。3ModuleundVariations_E目录1整体战略A.1愿景、使命、战略A.2业务战略定位和战略协同A.3整体战略实施建议业务战略B.1贸易板块发展战略B.1.1集团贸易业务现

7、状B.1.2贸易板块总体定位B.1.3贸易板块战略举措B.1.4贸易板块的各子公司分析B.1.5贸易板块发展战略实施建议B.2金融板块发展战略B.2.1金融板块发展战略定位B.2.2金融业务甄选过程B.2.3金融子业务发展建议B.2.4金融业务实施建议4ModuleundVariations_E目录2B.3房地产业务发展战略B.3.1房地产总体分析B.3.2青岛房地产市场分析B.3.3集团房地产业务现状分析B.3.4集团房地产业务的发展战略B.3.5集团房地产业务发展