对标助“马” 力日久见真“金”

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1、对标助“马”力日久见真“金”冯云亮发布时间:2010-06-10   金马油田开发公司实行对标管理以来，将各项工作做细做实。通过发现自身差距，公司切实提高管理水平，在降本增效的同时实现了科学持续发展。   “榜样的力量是无穷的”，如果用这句话来形容“对标管理”给辽河油田金马油田开发公司（简称“金马公司”）带来的变化，再恰当不过了。在日常管理中，金马公司在对标管理理念的推动下，改进不足、缩减差距，挖掘企业潜在效益；提高管理水平、工作效率，实现了直接增效；精细管理、内涵发展，创造了新的效益增长点。   2009年以来，辽

2、河油田金马油田开发公司设立公司层面标准104项，基层单位层面标准146项，除跨年项目外，项目达标率92%以上，全年实现创效1720万元。作为辽河油田上游单位“对标管理”的首倡者，金马油田开发公司正逐步走上质量效益发展之路。   找参照求实效   随着油田长期开发，特别是在2009年严峻的经济形势下，油田产量规模萎缩幅度加大、高成本产量增多、单井产量偏低，金马油田开发公司产量规模与经济开发之间的矛盾愈发突出。面对仅有两口投产新井的形势，公司上产后劲严重不足。这种形势下，依靠数量取胜的传统生产方式已不能适应企业快速发展的

3、需要。   2009年初，金马公司新一届领导班子深入8个基层单位调研，细致剖析公司勘探开发、经营管理状况后，开始重新审视当前公司面临的生存环境。公司目光由外而内，转而致力于提升企业管理水平，增强应对风险能力，以“对标管理”为标志的一系列举措相继出台。   “对标管理”是一项系统工程，管理体系庞杂、线条发散，往往采取“现状分析、标准选定、对标比较、明晰差距、整改达标、持续改进”的闭环推进模式。由于各行业和企业实际差异，应用“对标管理”首要面对的往往是“差异难排，标准难立”的问题。因此，之前中石油也只是在流程相对明晰的炼

4、化行业推行“对标管理”。除无先例可循外，金马公司下辖各油藏情况还十分复杂，这着实让公司领导班子犯了难。   没有标准就发动全员找标准，金马公司通过网络、专刊等媒介，先让基层员工明白“对标管理”的概念和内涵。带着基层员工的问题，又组织相关人员到起步较早、体系较为完善的抚顺石化公司调研“取经”。此次调研中，抚顺石化公司在目标定位、标杆选取和立标体系等方面的做法，引导着金马公司领导班子逐渐将目光聚焦到费用、盈亏等所有企业共通的项目上。   随即，金马公司按照循序渐进、合理适度等“五项原则”，建立了以效益生产为核心的对标分析

5、、以费用控制为重点的经济分析、以潜力挖掘为目标的综合分析制度，确立了“三层四级五类”标准体系。该体系将指标层层细化，实行“公司、行业、基层”三层管理，设置国内行业、集团公司、油田公司、金马公司“四级标准”，划分工作行为、经济技术、开发生产、服务保障、综合管理“五类”区间。   2009年，通过运用“对标管理”，紧扣保规模、保能力、降成本、提水平的“两保一降一提”工作主线，金马公司老区、老井挖潜和降本增效各项指标得到了大幅提升，使公司原油商品量总体超产1.5万吨，超额完成了辽河油田公司下达的各项业绩考核指标。   寻优

6、势强发展   “对标管理”并不是应对危机挑战的权宜之计，而是推进低成本战略的长久手段。金马公司领导班子认为，“对标管理”是发现差距、缩减差距、取长补短、不断提高的过程，最终着眼点是实现企业长远发展。   为此，金马油田开发公司通过确立的“三层四级五类”标准体系，与同行业、油田公司指标和自身进行对标比较，寻找差距，提升工作效率，实现了向质量效益型发展的转变，逐步引领企业走上效益发展之路。   经过对标分析，金马公司的躺井率和检泵周期两项指标长期以来处于辽河油田公司偏下水平。为此，金马公司锁定出砂等三大主要影响因素，开展

7、了调整热洗周期、泵径等“四项综合治理措施”，将躺井率控制在5.5以内，检泵周期延长到540天以上。而针对对标分析出的节电等优势项目，该公司继续强化，进一步明确了生产用电管理“六大重点”，通过开展“三关一拿”的“小动作、大效益”节电活动，预计全年可节约电量300万千瓦时，实际用电量比去年同比下降2.3%。   “工作对标准，管理讲效率，经营要效益”，对标管理的三驾马车，共同拉动金马公司快速科学发展。比如，金马油田开发公司在井站推行“四图一诊断”油井管理方法，提高油井分析、处理效率的同时，最大限度地发挥油井生产潜力。在联

8、合站实施“三色双向预警动态控制法”，使全部生产数据保持可控，保证了公司安全环保生产。   通过对标查找，金马油田开发公司资产管理中心通过优化资产结构，盘活利用不良资产、闲置资产，力争全年资产挖潜400万元。以“对标管理”为主要方式的经济开发与效益产量论证、工程技术与节能减排研讨、成本资金与费用支出分析等活动，通过与同行业、油田公司指标和该公司历