2010年红花郎运行模式

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1、2010年红花郎运行思路一、品牌集团集中在全国性大媒体的集中宣传、热度宣传；薄弱区域以大牌广告形式让红花郎品牌落地；集中资源开发三类形象店：红花郎经销商的高档次形象展示店:A类店；核心分销商授权经营店:B类店；核心烟酒店红花郎形象门头及专柜装修:C类店；二、市场运作分区域（成熟、开发）、分品项、分销量来分配资源的模式；集中资源开展品牌推广+品牌营销的活动；继续强化品鉴营销、团购渠道长期开展、培养和维护核心消费群体；团购定制：销量、要求、定制模式，开展标准化运作体系；三、价格产品定位清晰，不做消耗性的渠道促销；务必建立顺价销

2、售价格体系、利用阶段返利建立核心分销(调动更多核心的、团购能力强的分销商推广红花郎)体系；调控的手段:计划控货,拉升价格；四、商家优化和调整客户布局，继续强化团购型客户布局，实实在在的团购客户条件可以适当放宽和降低；核心客户+团购客户的思路不变；可以考虑开发专业渠道运营客户，比如：商超渠道、餐饮渠道等的渠道型专业客户；客户合同必须经事业部、公司领导审批；五、渠道团购渠道为核心，名烟名酒店上量，辅助开发商超渠道及餐饮渠道；成熟区域逐步延伸开发县级市场；核心客户培育目标：3000万客户；1000万客户（地级市场）；500万客户（县

3、级市场）；核心分销（团购型及渠道力较强）网络的建立和维护；六、促销全国性大型主题性促销活动；品牌宣传为主的区域策划活动；1、全国加大十五、二十年的推广力度；2、2010年将对十年红花郎的包装进行改型；3、公司将加强红花郎系列产品防伪设计，以便树立良好的品质、品牌的公众形象。七、计划控货严格控制2010年度红花郎供货总量，不高于：23亿计划内价格供货量+特殊区域增补计划+2亿元计划外价格供货量。由事业部结合各地市场情况统筹安排2亿元计划外供货量至办事处；各办事处计划外供货量不得超过事业部确定额度。严格执行实际库存和发货挂钩的制度：经销商的实

4、际库存在本年度合同销量25%以下公司方可发货（春节前一个月可以上调至40%），高于以上库存的暂不发货。2010年经销商合同进度执行可以优先执行计划内供货合同量，可不刚性考核计划外价格合同量的同步执行。年度综合考核合同总量。公司对客户按合同进度进行仍实行季度内拉通考核，季度内没有完成的回款额度公司将等额收回计划内供货量。如果经销商2011年2月28日库存比例仍大于25%，公司将酌情考虑2011年的合同目标及合同进度。各区域必须加大15年红花郎、20年青花郎的布局和开发力度，15年红花郎以上产品供货计划不得调剂为10年红花郎，10年红花郎计划可

5、调剂为15年红花郎以上产品。经济发达区域（广东、深圳、福建、浙江、江苏、上海、山东等）计划内供货量增补原则上要求是十五年、二十年及以上产品，同时必须加大招商布局力度，为后期的发展和突破打基础。各办事处严格管理好经销商货物流向，凡因窜货而被查实的，扣减该批次货物2010年该办事处该经销商计划内价格额度。红花郎市场分类及客户布局一、市场分类及定义二、客户布局思路三、红花郎B类市场操作策略：一、市场分类及定义A类市场——成熟市场：红花郎渠道基础工作比较到位，客户布局基本成型，业务队伍及经销商对团购工作的理解和运作比较到位，红花郎在该区域已经有相

6、当的消费氛围，但是红花郎品牌在该区域还未真正形成前三位的品牌地位。B类市场——半成熟市场：红花郎渠道基础工作还不到位，客户布局基本到位，但还没有成型。业务队伍及经销商对红花郎的运行模式没有彻底理解和运用，红花郎品牌在该区域市场知名度高、但是点击率低、影响面小，还未真正形成消费型的市场。T类市场——特殊市场：主要是指经济发达区域市场及省会级特殊城市，红花郎渠道基础工作很难到位，客户布局不能有效覆盖整个市场，还没有成型。渠道基础工作除了传统的商超渠道有不完全进店以外，其它工作基本未开展。业务队伍及经销商对红花郎的运行模式没有完全信心，基础工作对

7、销量的效果不明显。红花郎品牌在这些区域市场仍然是知名度较高、点击率低、影响面小，还未形成消费的市场。二、客户布局思路整体思路：优化和调整客户布局；但我们不能随意调整客户；条件成熟的市场逐步下沉到县级市场；继续强化团购型客户布局，实实在在的团购客户条件可以适当放宽和降低；核心客户+团购客户的组合模式不变；可以考虑开发专业渠道运营客户，比如：商超渠道、餐饮渠道等的渠道型专业型经销商；严格控制和管理客户合同:红花郎客户合同必须经事业部领导层签批意见，然后公司分管领导审批；对于良性发展客户不允许业务区随意更换客户、调整客户布局；确实需要调整

8、的区域必须经事业部总经理、公司分管领导审批。核心客户条件：年销量必须突破500万以上，需要有10人以上的专业酒水队伍来运作红花郎；其中团购队伍在5人以上。要求红花郎客户开设红花郎