MBO绩效管理办法

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1、标题有限公司文件编号版本/修订号A0MBO绩效管理办法生效日期页码1.目的以“目标管理”领导企业，管理并协调组织，贯彻企业目标，以期共享目标成果，创造企业永续经营。2.范围含各事业部、分公司最高主管及部门经理、科长级人员。3.参考资料无4．定义目标管理（ManagementByObjectives,简称MBO），简单地说，目标管理就是管理目标，其中包括目标规划、表现反馈（执行、检查、调节、评价）、技能评估、员工发展。5.作业程序5.1目标管理实施步骤与要领5.1.1全公司经营方针的拟定每年初由总经理主持公司高层讨论拟定公司未来经营方针和目标（1）拟定全公司组织机构图；（2）拟定短

2、期（1年）、中期（2—5年）公司营运目标；（3）经营方针需书面化；（4）方针策略为全公司的经营方向，经文字叙述；（5）管理为全公司可数量化的经营目标或定性目标5.1.2经营方针下达（1）经营方针的下达由总经理亲自主持，向各事业部、分公司最高主管宣示；（2）下达指标包含过去一年完成事项检讨，今年的营运目标，经营方针—方针策略及目标管理5.1.3各事业部、分公司年度计划展开（1）各事业部、分公司最高主管，接受总经理所下达的经营方针，按总经理室年度计划发文，展开新年度计划；（2）年度计划内容含短期（1年）、中期（2—5）年营运目标，经营方针、策略；5.1.4各事业部、分公司年度管理目标

3、拟定拟定未来一年新的组织架构，其中包含组织设计的目的及人员职责范围，组织的贡献指标（含部门指标、跨部门指标、改善创新指标、财务指标），请求支援事项。5.1.5各事业部、分公司年度管理目标商谈各事业部、分公司最高主管拟定的组织图，年度管理目标，由部经理室安排与总经理商谈并取得经理同意。5.1.6部门管理目标拟定标题有限公司文件编号版本/修订号A0MBO绩效管理办法生效日期页码标题有限公司文件编号版本/修订号A0MBO绩效管理办法生效日期页码（1）各事业部、分公司拟定；经总经理核准的管理目标、组织架构，展开至各部门；（2）部门内部的管理目标，要能掌握部门营运状况，并依部门职责，以数量

4、化来表现其执行结果是否达成任务，因此部门管理指标须具体可评价，且能数量化，如金额、百分比、数量、次数等，若是不易量化的管理事项，请叙其定性的目标并列出其远景规划。（1）部门管理项目决定要领●能配合全公司的经营方针，以及事业部、分公司最高主管所关心的管理目标；●能表现本部门业绩的项目；●经常发生问题，且发生问题时会影响到整个部门营运项目者；●本部门很担心的项目；●本部门目前有能力决定的管理项目，项目以3—5项为宜，不要超过5项。5.1.7部门管理目标商谈各部门主管与直属主管，就管理项目及管理目标按优先次序、比重，做好磋商与沟通，并充分整合、归纳及确认。5.1.8科级管理目标拟定（1

5、）经直属主管确认的部门管理目标，交由科级主管展开，以拟定科级管理目标；（2）科级管理目标的决定要领，同前项5.1.6之叙述。5.1.9科级管理目标商谈（1）科级管理目标须与部门主管充分沟通，掌握优先次序和比重；（2）做不到的不列入，列入的务必做到；（3）部门管理目标卡是沟通的重要工具，是主管与下属的工作方针。5.1.10管理目标的整合与确立（1）各事业部、分公司由上而下，由下而上的管理目标，必须与组织设计的目的充分整合归纳；（2）管理目标的整合，由各事业部、分公司指派该部门的专人负责，并经事业部、分公司最高主管最后确认。5.1.11制定目标卡（1）各事业部、分公司下属总经理、经理

6、、科长，将各自经认可的部门管理目标，填写到部门管理目标卡中，并经直属主管审核确认；（2）经核准的部门管理目标卡复印送总经理室人力资源组。5.1.12目标管理绩效考核（1）每月由总经理主持，检讨各事业部、分公司营运绩效及管理目标的达成情况；（2）每月、每季由各事业部、分公司主管检讨所属部门管理指标达成情况，并充分协调沟通跨部门的改善事项；（1）每半年由各部门主管按部门管理目标卡中的目标与实绩检讨部门管理目标达成绩标题有限公司文件编号版本/修订号A0MBO绩效管理办法生效日期页码效，并填写到部门绩效考核表上，经部门主管签核后，复印交总经理室人力资源组，作为人员升迁考核之依据。5.2部

7、门管理目标卡填写说明5.2.1须填写部门管理目标卡的人员，包括事业部、分公司下的总经理、经理、科长。5.2.2管理项目与目标之填写（1）.由主管与下属共同完成；（2）.管理项目A类为可数量化之项目，评比比重站70%—80%，B类为不易量化之管理项目，可用完成日期来评估；如专案管理，日常作业项目、跨部门改善事项，评比比重为20%—30%，各单项比重由主管和下属共同制定并确认；（3）.基准、达成目标之订定，须参照过去一年平均值及趋势数据，由直属主管确认。5.3部门绩效考核填表说明5.