(最新)欧莱雅的本土“并购法则”4

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1、在中国日益竞争激烈的市场，为避免“边缘化”的困境，这家跨国化妆品公司选择了“激活”本土品牌的策略。　　并购闸门接连两次启动之后，欧莱雅中国区总裁盖保罗(Paolo　Gasparrini)的“蜜月”兴奋期仍在延续。　　“牵着羽西的手，感觉沉甸甸的，同时心里也有一种特别充实的感觉，我对这个品牌情有独钟。”5月13日下午，盖保罗在接受记者专访时称。　　“关于你提到在中国是否会有新的收购计划，我们不否认。但是，今年我们将着重针对此前收购的小护士及羽西进行整合。同时我们睁大眼睛，一直在寻找能为我们的集团增加附加值的品牌。如果有符合公司整体和长远发展战略的目标品牌，为什么不考虑呢？”　　事实上，

2、欧莱雅目前的品牌思路很清晰。并购是获得品牌资源的快捷手段，但并购其实与提高销售额没有直接关联。此外，欧莱雅的并购底线并不在于交易的价格，而是“实际与潜在的品牌价值”。　　欧莱雅携新的资金正在寻找下一个介入的机会。在品牌金字塔的建设上，任何一个有价值的本土品牌都有可能成为欧莱雅的新的进入渠道。　　　　大宗交易“尝试”　　尽管资金充裕，但欧莱雅的并购策略并不是风暴式的。　　欧莱雅集团的年度报告称，2004年公司在中国市场的销售增长翻了一番，全年销售收入约30亿元。其中，羽西、小护士两个品牌的并购对中国市场的增长起到了重要作用。　　“如果没有意外的话，我们今年将没有更多的品牌推出。我们的重

3、点任务在于如何整合小护士及羽西这两大本土品牌。”　　盖保罗称，目前欧莱雅集团旗下已有14个品牌进入中国，在产品线上，他本人与总部都“很满意”。　　然而，从小护士的四年苦恋到羽西的半年闪电牵手，真正让盖保罗感叹的是，欧莱雅经历了一场痛苦的“自我教育过程”。　　对欧莱雅而言，2003年底并购小护士其实只是迈开了并购策略的第一步，而2004年1月并购羽西，却是欧莱雅在大宗并购交易上的一次综合考验。　　当时参与竞争的最大对手是宝洁，在与宝洁争抢羽西的关键时刻，盖保罗与总部高层一同经历了一场“出手还是继续静观”的严峻考验。　　事实上，当市场形势把这一问题推向决策的最后底线之际，欧莱雅法国总部终

4、于迅速做出决断，据称以羽西年销售额约2倍的价格将其揽入怀中。对于交易的具体价格，欧莱雅公司至今一直严格保密。　　据悉，羽西由美籍华人靳羽西于1992年创立，2003年的销售收入达3800万欧元。按此推算，欧莱雅付出的代价达7600万欧元以上。　　业界人士认为，如果说收购小护士是经过了深入的调查研究之后的策略性收购，而牵手羽西则是欧莱雅基于长远战略的一次“防御性”收购。　　多方面的信息也表明，在收购羽西的行动上，欧莱雅显得“有些仓促”，并没有像收购小护士那样做好充分的前期准备。然而，这不影响收购羽西的积极意义。这种迅速抢购，在管理上的确存在很大风险，但也更加考验欧莱雅的投资管理能力。　

5、　从整个化妆品行业分析，近几年来宝洁从日化领域加大力度向化妆品领域倾斜，无疑给了欧莱雅巨大的挑战，玉兰油25亿元的年销售额便是很好的证明。　　宝洁现在最大的弱点，在于产品线的单薄。如果收购羽西成功，宝洁在化妆品领域的产品线将进一步得到完善，无疑将对欧莱雅构成严峻的威胁。　　盖保罗认为，并购一个新品牌对欧莱雅而言，关键在于能否拓展欧莱雅的品牌战线，是否符合公司的整体发展战略。在金字塔式的群体品牌策略中，小护士的加盟，无疑帮助欧莱雅迅速进入了广阔的大众市场；另一方面，也加强了欧莱雅原本比较单薄的深度分销渠道。　　　　激活手法之辩　　每次收购完一个品牌之后，欧莱雅不搞品牌冷冻，而是以最快的

6、速度赋予品牌新的生命力，并引导其以全新的形象进入市场。　　“收购一个品牌是因为我们觉得它对我们有价值，所以我们不会雪藏并购进来的品牌；相反，我们会融合自己的技术配方重新开发出新产品。”针对业界认为欧莱雅采取并购策略消灭本土化妆品牌的提问，盖保罗如此回答。　　由于在化妆品市场的中外对抗中，本土品牌受到极度挤压，超过5亿元规模的民族品牌仅北京大宝、重庆奥妮、上海家化等几家，这种规模很难形成竞争力。这给了外资品牌极大的市场空间，也滋生出很多关于外资品牌“消灭本土品牌”的广泛争论。　　在这一争论上，盖保罗的态度非常鲜明，他认为欧莱雅一直以来都是在采取并购方式激活新品牌，包括过去几宗发生在国外

7、的其他并购。　　1996年欧莱雅并购美宝莲后，进行了一场彻底的品牌改造，并重新赋予它“纽约美宝莲”的国际品牌涵义；另外，植村秀被欧莱雅并购前也只是一个罕为人知的日本品牌，而现在欧莱雅已经将其推向国际市场，短短几年时间在亚洲市场颇具有知名度，在全球开设了200多家销售终端，成功拓展亚洲16个国家和地区。　　现在关注的焦点话题是羽西会不会成为下一个植村秀？甚至是美宝莲？　　事实上，自2000年以来，欧莱雅一直在努力从事关于并购中国本土化妆品牌的尝试。四年的努力