海勒：新官变革三把火

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1、海勒：新官变革三把火华信惠悦的全球CEO讲述他的领导与变革管理之道。　　约翰·海勒（JohnJ.Haley）二十几年前开始为华信惠悦工作时，只是一个普通的精算师。1998年，他成为这家公司的全球CEO。然后，他将一个“当时连生存都有问题”的公司带领成了在全球具有领导地位的咨询公司。　　回头看自己的职业生涯和管理方式时，他说，自己能从一位精算师成为CEO，很重要的原因是善于从错误中、从上司那里学习领导。而在当上CEO后，他靠清除“异己”、明确战略和不断沟通把公司带出了困境。　　华信惠悦咨询公司专注于组织变革及全方

2、位战略执行，总部设在美国华盛顿，2000年在纽约证券交易所上市。1984年进入中国市场，是中国内地的首家全外资管理咨询公司，主要客户有中国移动、TCL集团、欧莱雅（中国）等。　　你认为个人的领导能力来自哪里？　　我的领导能力是从两个方面学来的。第一是从上司那里学习。第二是从错误中学习。　　我为很多人工作过，他们非凡的领导才能给了我很多启发。比如曾经的一位上司，我为他工作了15年，他是卓越的领导者，人品很好，并且善于激励员工。跟他一起工作时，我一直观察他是怎么做的。前任CEO也是我的学习对象，他有很高超的管理技能

3、，知道如何在复杂的状况下进行管理和协调。我不断学习他们的性格、才智等方面的优点。　　我犯过很多错误，经验是伟大的老师。我曾经担任华盛顿分公司的管理者，当时就犯了很多错误。后来着手管理退休金业务，也有不成功的地方。我回头反思的时候发现，在这两段时间里，我犯了很多同样的错误。我就告诉自己，不能再让这个错误犯第三次。因此对一个管理人员来说，他自己的经验，甚至是错误和教训都是非常宝贵的。　　什么错误你犯了两次？　　比如说，当我管理华盛顿分公司和退休金业务时，有些事情是我想做到的，但当时有一些人根本不同意我的理念。我试图

4、获得他们的合作，让他们跟我向同一个方向努力。因此我花了很多时间，甚至长达一年的时间，跟他们沟通，想说服他们，但是最后还是没有做到这一点，所以一年以后我还是把他们开除了。但是到那时已经付出了太大的代价。　　这是我的一个教训。因此当我成为CEO的时候，身边又出现这样的人，他从根本上不同意我的经营理念，我第一件事情就是把他开除。这可以使我做事情的效率更高，并且使我经营理念的实施也更容易。　　这样做会不会带来负面效果，大家不敢表达不同意见，因为担心被开除？　　作为领导者要学会区别员工是与你在经营理念上有本质的不同，还是

5、只是在部分实施细节上有所出入。我认为，那些认同你的经营理念，同时又经常给你一些好消息的人，是你最好的朋友；而那些能够分享你的管理理念和目标，但是经常给你一些坏消息的人，也是你应该团结的对象。　　所以作为一个CEO来说，我会鼓励员工给我一些坏的消息或者负面看法，但是我觉得必须认识到，如果他和我在经营理念上有本质的不同的话，即便他是非常有才能的人，我们也不可能走到一起的，因为我们不能实施同样的战略。生命是很短暂的，我们能够去经营一个企业的时间也不长，因此我们要珍惜这个时间，从一开始就让那些志向不同的人离开。　　当然

6、我并不喜欢开除员工，我担任CEO这几年里，开除的人非常少，只是在工作的最初几个月里有这样的举措。　　上任之初公司状况并不好，这对你是个很大的挑战，你是怎么解决的？　　对，那时候公司比竞争对手发展慢，有些业务年年亏损，公司生存都存在问题，员工的士气也非常低落。这一切都是因为没有明确的战略。　　我要卖掉亏损的业务，同时要制定长期的战略规划，并且让员工理解并去实施公司的战略。我制定战略的标准是，要发展的业务一定要有助于发挥公司和员工的核心能力。我们要卖掉整体福利外包业务，就是因为这项业务没有发挥我们的能力。同时，我们

7、也请了外部咨询公司给我们提了战略转型方面的建议。我们还尽力让公司的人力资源策略能够适应战略的转变与调整。但是由于卖掉亏损的业务会影响到公司一些老员工的利益，甚至有可能导致一些大客户的起诉，所以当时阻力很大。　　我的解决办法就是与各个层次的员工和顾客反复的沟通，这个过程持续了好几个月的时间。我让他们了解公司遇到的问题并意识到严重性，明白我们必须要做出改变，同时也从他们那里得到了很多建议。　　我不断地向员工解释我们的战略。通过持续反复的沟通，让员工理解和认同我们的战略，以及它取得的结果。在这个过程中，沟通很关键。在

8、战略制定前期就要和员工沟通，而不要到最后一刻才让他们知道。　　你为什么这么重视沟通？沟通是你最重要的管理方法吗？　　可以这么说。因为对一个咨询公司来说，沟通是执行战略的惟一方式。战略很重要，更重要的是保证战略可以实施，而只有通过有效沟通才能保证战略的实施。一旦做好沟通工作，即使你做的并不是员工希望的，只要告诉他们要做什么，为什么要做，给他们一个信服的理由，他们也会站在你这边，因为没有员