战略管理期末简答题

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1、.战略管理简答题1战略的特征（1）竞争性（2）长远性（3）全局性（4）未来性（5）风险性（6）创新性2战略管理的过程（1）企业使命目标（2）外部环境分析（3）内部环境分析（4）战略制定选择（5）战略实施控制3企业战略管理的作用（1）有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标。（2）有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位。（3）有利于增强企业的适应性和灵活性，强化企业的竞争能力。（4）有利于企业的可持续发展和不断成功。4战略管理与经营管理的区别和联系联系：经营管理是战略管理的基础；战略管理为经营管理提供实施框架区别：1、战

2、略管理重视企业整体性综合管理；经营管理重视职能性业务管理。2、战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高；经营管理则常常把着眼点放在短期经营成果和利益上。3、战略管理是一种“预应式”管理；经营管理是一种“因应式”管理。5战略管理者可以由哪些成员组成？战略管理者可以包括企业的董事会、高层经理、中层管理者、战略管理部门、非正式组织的领导、企业智囊团。其中最主要的是董事会和高层经理。6创造性思维都包括哪些内容？（1）超前思维（2）求异性思维（3）联想、幻想思维（4）逆向思维（5）组合思维（6）创新思维（7）权变思维

3、（8）全球思维（9）人本思维7PEST分析的内容政治与法律环境：政府政策、政府管制、立法、国家政局等。经济环境：经济增长、财政货币政策、利率、汇率、消费、通货膨胀。社会和文化环境：生活方式、社会价值观、习惯习俗、教育水平。技术环境：技术总体水平、技术突破、产品寿命周期、技术变化速度。8产业环境分析的内容（1）产业性质分析（2）产业发展阶段分析（3）产业市场需求分析（4）产业生产要素供应情况分析（5）产业的五种竞争力量分析*9波特的五种竞争力量模型*（重点）（1）现有竞争对手之间的竞争决定竞争强度的因素：产业中竞争者数量

4、、力量行业增长速度，差异化，固定成本与库存成本，转换成本，退出障碍。（2）供应商的讨价还价能力价格敏感性，产品成本/总成本差异化，转换成本，前向一体化集中度、数量及规模，供方信息。..（3）购买方的讨价还价能力价格敏感性，产品成本/总成本，差异化，转换成本，后向一体化，集中度、数量及规模，供方信息。（4）潜在进入者威胁进入障碍：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成本、销售渠道、成本劣势、政府限制（5）替代品的威胁决定替代的因素：替代品相对价格、客户的使用倾向、转换成本、替代品发展趋势。10简述波特模型的优点、缺陷。优

5、点：(1)以企业所在产业为研究对象(2)以产业盈利潜力作为分析目标(3)分析了五种竞争力量来源及作用方式.缺陷：（1）未能充分提示五种力量之间相互作用方式及动态演变关系（2）过分强调了竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及联合（3）对供方与买方仅考虑讨价还价能力是不够的（4）未考虑互补品的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响11竞争对手分析的内容（1）自我假设：竞争者研究与开发状况，生产管理、采购管理、市场营销、人力资源管理、财务管理状况，企业组织及企业文化状况、企业管理特色分析及高层领导人状况分析。（2）潜在能力：竞争

6、者优劣势分析（3）未来目标：竞争者母公司、下属子公司的目标分析（4）现行战略：竞争者资源、能力分析12市场信号的形式（1）事前预告（2）事后宣告（3）竞争对手对产业的公开讨论（4）竞争对手对自己行动的讨论和解释（5）比较竞争对手采用的竞争方式（6）交叉回避13企业经营资源分析的内容（1）人力资源（数素质、结构、使用、培训、制度、机制、流动）（2）财务资源（资产结构、负债和所有者权益、销售收入、销售成本、盈利状况、融资渠道、现金流量、投资风险）（3）物资资源（机器设备、能源供应、设备维修、原材供应、工具仪表、存货状况）（

7、4）组织资源（组织结构、领导班子结构、劳动纪律、管理效率）（5）技术资源（专利和技术诀窍、新产品储备、工程技术、物资的综合利用、环保措施、技术改造与引进、研发人员占全体员工比例）（6）商誉声誉（商品质量、品牌知名度、品牌重购率、产品相对竞争产品价格、与供应商互利合作关系）14独特资源的性质（1）不可模仿性（2）持久性（3）不可替代性（4）竞争优越性15价值链分析的步骤（1）按价值链模式将企业的业务活动细分，列出每项基本活动和支持活动的具体内容。（区分开对价值有独特贡献的、占成本比重大的、成本正在迅速上升的、“经济性”不

8、同的活动。）（2）列出每项具体活动的成本，得出基于活动的成本。（3）识别出对让顾客满意和赢得市场至关重要的那些活动，在企业状况分析中特别注意。16价值链的改进途径（1）提高活动的效率..（2）重组价值链——工艺革新；重组下游；以完全不同的方式完成活动；专注目标顾客，取消不能创造价值的活动。17营销能力分析内容（1）产品竞争能力：产