房地产整体开发流程与多项目控制

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1、房地产整体开发流程万科地产2011年8月红线外公示学习目标1、房地产整体开发流程2、怎么产品建议计划，以及与客户的关系3、国内外优秀企业在开发流程中的方法房地产管理发展阶段1、房地产初级发展阶段：经验主义1.1第一轮扩张历程1.2第一轮扩张做法市场布局1.3第一轮扩张中存在的问题1.2.2.1核心业务不突出1.2.2.2监控体系和流程不完善1.2.2.3缺乏专业技能1.2.2.4资金问题：融资问题1、只做房地产2、创造一个品牌3、打造一个团队4、有一套规范化制度四个一战略收缩做法进行专业化调整建立公司管理体系建立专业化体系房地

2、产管理发展阶段2、全过程的规范化管理制度化：反应一定程度地产公司的管理水平制度化=专业化+规范化3、客户导向的流程再造构建企业管理体系的主要内容公司文化绩效考核流程管理制度战略像麦当劳一样复制要把制度形成纸面上可看见的、可执行的文字人才培养客户导向创造利润业务流程2、形成管理文件管理好流程需要说明几个方面：1)制度的适用范围2)术语3)描述职责——制定权责体系表4)用语言描述管理的过程实现这8个流程的注意事项1、流程的细化思考怎么把流程细化，怎样才能让每个员工了解公司总流程，是一件值得思考得事情。房地产开发流程表房地产开发的过

3、程：法律市场初步分析判断土地信息获取土地信息库归档合作条件摸底合作可能性判定项目确定土地获取途径政府公告业内推荐零星信息识别其他合作可能性判定市场的初步判定合同法律风险初判项目盈利能力初步测算是否符合公司战略合同谈判启动立项程序信息通报表合作意向书土地信息归档立项报告拟定资金方案组织实地考察立项决策会方案可行可研阶段：1、进行深入的市场研究，明确客户、产品、定价，充分考虑市场风险2、通过和土地方的深入谈判起草合作合同3、与公司相关部门合作完成《可行性研究报告》4、《报告》经相关部门内部评审和领导审批客户细分成功的客户细分标准：

4、1、可识别的2、差异的3、适用于贯穿业务各环节客户细分三大特征：1、房屋消费市场的客户是家庭而非个人2、房屋消费需求有层次级3、与购房行为相关的三大指标：家庭收入、家庭生命周期、房屋价值观五大细分人群：1、社会新锐4、富贵之家2、望子成龙5、务实之家3、健康养老产品建议书：1、规划指标：总建筑面积、容积率、覆盖率、车位等2、消费群体分析：主要的客户群体是什么样的3、项目优势：SWOT分析4、明确的客户定位：有哪些客户、客户特征等5、产品的定位：档次、主题、规划思路6、设计实施建议：具体产品的建筑风格、立面建议、产品配比建议、户

5、型建议、套数估计、主题景观、会所等市场定位及产品建议书概念设计的前提：1、政府给的项目规划指标2、营销人员能否给出客户需求清单概念设计概念设计的目的：概念设计是在对土地价值分析的基础上，通过各种方案，核心地确定两方面的内容。1、确定指标：各类建筑指标、产品、户型配比2、确定规划草案作用一、严谨：设计任务书和设计指导书要严谨二、协调：协调内外关系——内：设计部；外：设计院严要求、勤沟通、密切配合；重业务、多跟进、奖罚分明三、执行：设计理念、要求的执行四、跟进：时间、进度、变更五、总结:经验、教训施工图设计的管理方法设计部门与其他

6、部门之间的关系项目事务部营销策划部项目工程部成本部子女与父母红颜知己七年之痒和睦婆媳设计部作为一个设计部门人员，一定要处理好这些关系。和谐工程管理框架工程管理是一个系统工程，需要全方位配合设计质量管理施工总计划管理采购与合同工程过程控制现场成本管理竣工与维保修房地产建造过程工程管理规划客户意识预防管理过程控制工程管理制度人员组织保障工程技术标准产品、部品标准树立全员质量意识1、工程质量规划书2、防渗体系策划书3、防裂体系策划书交楼标准间施工样板间验收管理政府验收客户验收把客户验收做好，就要做好：1、入伙前检查2、工程维保修管理

7、客户满意度最高的，是出现过问题并及时解决，而不是从来没出现过问题。108内容多项目环境下的管理困惑集团管理的三种模式和五种组织机构类型基于战略和能力平衡的管控模式选择管控模式的核心内容—管什么、管多深、如何管各种模式下的管理思路和操作实务109集权与分权的悖论举例万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年开始建立总部—区域—项目三级架构，2007年4月开始酝酿进一步向区域放权世茂集团于２０07年下半年开始采用战略型管控的区

8、域公司制，业务管理重心下移到区域顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部河南建业集团2007年初将原来的总部-大区-城市公司三级架构改为两级上海实业2005年开始