2011年管理咨询师案例

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1、2011年管理咨询师案例：蒙牛的管理策略2011年管理咨询师案例：蒙牛的管理策略牛根生求援事件引发社会热议。蒙牛在提供给《第一财经日报》的资料中显示，老牛基金会曾将牛根生所捐献的其中一部分蒙牛股权，抵押在摩根士丹利，此部分股权占蒙牛香港上市公司总股本的4.5%。蒙牛股票下挫后，为避免股票价值波动可能引起被抵押的股票被动出售，老牛基金会通过从联想控股等机构得到类似抵押贷款的方式解除了与摩根士丹利的抵押贷款。不过，这封信的主要内容并非牛根生对企业家发出的求援“万言书”。《第一财经日报》得到的10月19日《牛根生致中国企业家俱乐

2、部理事及长江商学院同学的一封信》显示，其主要内容是介绍蒙牛近一段时间所采取的确保食品安全、维护奶农利益、促进乳品市场稳定的一些措施，以及对援手蒙牛人士的感谢。在这封信的第一部分“事件范围”中，牛根生将三聚氰胺事件分为四个阶段：中国乳业祸不单行；世界乳业拉响警报；含乳产品卷入其中；其他食品也起波澜。在第二部分“祸起奶源”中，牛根生重点说明了三聚氰胺并非在企业加工环节中添加，认为“这次三聚氰胺事件，就是极少数祸国殃民的不法奶站钻空子造成的”。此前，三鹿一位奶粉业务中层领导也对本报记者表示，三聚氰胺绝不是在生产环节中添加。不过，

3、牛根生较少提及企业应负责任，认为“企业最大的责任，就是没能把不法奶站送来的掺有三聚氰胺的原奶挡在门外，在管理上出现了重大疏漏”。牛根生在信中还表示，“事件爆发后，集团40多个生产基地的原有检验设备中可转用于检验三聚氰胺的设备只有10台，试剂则根本没有，等于‘从零起’。紧急采购！但在‘打了几百个电话，跑遍几十个厂商’抢购回26套设备后，相关设备、药剂在国内再也买不到，只能在全世界范围内紧急寻购。”信中说，在事件发生的第一周，设备来不了，检验能力不足，但又不能把未经检验的原奶投入生产，这时候只好倒掉，蒙牛总共倒了近3万吨原奶，

4、相当于190多万头奶牛一天的产奶量，约损失1亿元。据本报记者得到的资料，尽管行业之前较少知道使用三聚氰胺的造假方法，可造假牛奶并非始于不久前，几年间中国奶协理事王丁棉几次呼吁解决牛奶造假问题。在信中，牛根生并未直接提及三聚氰胺事件对蒙牛资金链的影响，但通过其他企业对蒙牛的援手可见一斑。食品行业证券分析师陈刚对本报记者表示，三聚氰胺事件对乳业资金链构成较大冲击。目前，伊利和光明三季报都报出大幅亏损。“已有一些乳品企业招架不住事件的冲击波而被打倒，我知道已有好几家工厂停产关闭。”王丁棉对本报记者表示，“这场危机的最低谷波峰期可

5、能要维持至2至3个月之久，至明年中期前仍会处于一个恢复期。明年中上旬始，市场应该开始有明显的反弹，整个事件的阴影淡化入直到出现全面的复苏，也许还需要1至2年的时间。”信中，牛根生还表示：“我也提醒各位理事、同学，一定要以蒙牛为鉴，防范类似风险。至于蒙牛，最后即使白送了弟兄们，也绝不愿被外国人买走。”约翰•安泰阿克任职第一个月四处拜访公司雇员，原来的管理者和经销商们。他也与好莱坞电影制作商们聊天，努力理顺与他们的关系，商谈生意，以使Blockbuster能更优惠的购买拷贝。安泰阿克，住在亚利桑那州的斯哥特德奥，每隔几天使用月

6、票往返达拉斯一次，保持低费用。去年秋天在达拉斯召开了由1100名Blockkbuster的店主参加的会议上，所有与安泰阿克的合作者认为他是言出必行的管理者。在安泰阿克之前担任连锁便利CircleK公司的CEO卡尔•埃勒说：“约翰所关心的都是顾客服务。以顾客需求为目标并寻找办法实现这一目标。”安泰阿克在激励员工方面成绩斐然。在他做CircleK公司的CEO时，他和他的同僚结束了经营状态不错的军用制服销售，转向经营深色套装、眼镜和帽子。十足的勇气和有力的领导是安泰阿克的特征。安泰阿克第一个管理工作是总部设在达拉斯的南方公司的7

7、－11连锁商店的零售工作。当时的纽约分部出现了现金短缺问题，为此，安泰阿克及时装修他的商店，创办新的市场业务，消除与经销商之间的种种隔阂。他最大的成功是在CircleK公司CEO的前两年的困境中实现的。他重新调整负债结构，关闭了2000家商场。在获得的资金的支持下，安泰阿克集中于操作流程的管理，开发有利于“饮料店”这种自主经营的部门的平行货架和狭窄通道布局形式，并将高价位作为这种营业点的类型特征，营运负责人回忆说：“是约翰重新建立起便利店所应有的概念。”随后，安泰阿克担任了当时属于PepsiCo集团的塔克贝尔公司的CEO。

8、“约翰是一个聪明而且讲求实用主义的人，他非常关注消费者的需求。”PepsiCo集团的CEO说。安泰阿克在Blockkbuster也能发挥这种超凡的能力吗？这个新上任的领导者正在加紧调查工作程序和顾客满意度，他希望与好莱坞影视公司达成的交易，可使公司以较低的价格向顾客提供更走红的影片。过去，许多顾客经常是