《模块项目组织结构》PPT课件

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1、模块2建设工程项目组织管理建设工程项目管理2.1建设工程项目组织结构分析2.2建设工程项目管理组织机构类型2.3建设工程项目管理的工作任务2.4建设工程项目管理职能分工2.5建设工程项目管理的工作流程组织2.1建设工程项目组织结构分析2.1.1工程项目组织的必要性2.1.2工程项目组织形式2.1.3组织所处环境对项目管理的影响2.1.1工程项目组织的必要性①在建设的过程中，会产生许多的项目管理班子与企业部门、项目经理与设计方或施工方等交界面，这就决定了要有组织的工作。②在工程项目的建设中，甲方与乙方是一对必然的矛盾体，实际存在的矛盾只有通过有效的组织协调才能加以缓和。③工程项目建设过程中涉及施

2、工人员的技能、知识等的合理搭配，涉及大量的物质流、大量的设备、大量的信息流，要合理有序地组织工作，必然要求有科学的组织。2.1.2工程项目组织形式1.传统的建筑师/工程师项目管理方式传统的建筑师（Architect）/工程师（TheEngineer或Consultant）项目管理方式又称设计—建造方式（Design-Build，DB），这种工程项目管理方式在国际上最为通用，世界银行、亚洲开发银行（AsianDevelopmentBank，ADB）贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FederationInternationaleDesIngenieursConseils，FIDIC，法文）合同

3、条件的国际工程项目均采用这种模式。2.设计—施工总包3.CM模式CM（ConstructionManagement）模式，就是在采用快速路径法（FastTrack）进行施工时，从开始阶段就选择具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。CM模式和传统的总承包方式相比，其不同之处在于不要等全部设计完成后才开始施工招标，而是在初步设计完成以后，在工程详细设计进行过程中分阶段完成施工图纸。4.项目管理模式(1)项目管理承包型（PMC）(2)项目管理咨询型（PM）5.一体化项目管理模式所谓—体化项目管理模式是指业主与项目管理公司在组织结构上

4、、项目程序上，以及项目设计、采购、施工等各个环节上都实行一体化运作，以实现业主和项目管理公司的资源优化配置。6.工程项目总包工程项目总包也称一揽子承包，或叫“交钥匙”（Turn-Key）承包。这种承包方式，业主对拟建项目的要求和条件，只概略地提出一般意向，而由承包商对工程项目进行可行性研究，并对工程项目建设的计划、设计、采购、施工和竣工等全部建设活动实行总承包。7.Partnering模式Partnering模式在日本、美国和澳大利亚的运作取得了成功。它除了具有效率高、官僚作风少，以及成本确定、施工速度快、质量好等优点外，还具有以下特点。(1)合作各方的自愿性。(2)高层管理的参与。(3)信息

5、的开放性。8.项目业主选择工程项目组织方式的考虑因素项目规模和性质、建筑市场状况、业主的协调管理能力设计深度与详细程度等2.1.3组织所处环境对项目管理的影响(1)市场环境对项目管理的影响。(2)地理环境对项目管理的影响。(3)政治环境对项目管理的影响。(4)人事环境对项目管理的影响。(5)办事程序及习惯对项目管理的影响。2.2建设工程项目管理组织机构类型2.2.1工程项目管理组织机构的基本形式2.2.2工程项目管理组织机构设置原则2.2.3工程项目管理组织机构设置依据2.2.4工程项目管理组织部门划分的基本方法2.2.5项目组织结构形式的选择2.2.1工程项目管理组织机构的基本形式1.直线型

6、组织结构2.职能型组织结构3.直线-职能型组织结构4.矩阵制矩阵制组织适用场合：(1)适用于需要同时管理多个项目的企业。(2)适用于大型、复杂的建设项目。矩阵制的优点表现在：(1)它解决了传统模式中企业组织和项目组织相互矛盾的状况，把职能原则与对象原则融为一体，求得了企业长期例行性管理和项目一次性管理的统一。(2)能以尽可能少的人力，实现多个项目（或多项任务）的高效管理。(3)有利于人才的全面培养。的规章制度和详细的计划，使工作人员尽可能明确干什么和如何干。(3)管理人员若管理多个项目，往往难以确定管理项目的先后顺序，有时难免会顾此失彼。矩阵制的缺点表现在：(1)由于人员来自职能部门，且仍受职

7、能部门控制，这样就影响了他们在项目上积极性的发挥，项目的组织作用大为削弱。(2)项目上的工作人员既要接受项目上的指挥，又要受到原职能部门的领导，当项目和职能部门发生矛盾时，当事人就难以适从。要防止这一问题的产生，必须加强项目和职能部门的沟通，还要有严格2.2.2工程项目管理组织机构设置原则(1)目的性原则。(2)高效精干的原则。(3)管理跨度和分层统一的原则。(4)业务系统化管理的原则。(5)弹性