人力资源战略及规划经典

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1、人力资源战略及规划精典教程目录人力资源战略概述x人才战略和政策建议人力资源规划方法和程序x人力资源规划建议2本文档中所涉及的公司均有出色的业绩1984-95年间获得15%的股东回报率，而同期的行业平均水平为4%35年中股权回报率保持在19%，并仍在不断增长1984-95年股东回报率为18%，而行业平均水平为15%22年中股东回报率保持在20%，经营效率为同业平均水平的4倍1984-95年间股东回报率为26%，而行业平均水平为22%3人力资源战略应围绕业务战略而制定综合性人才战略的组成部分关键的战略性抉择人力资源管理程序设计所需的人才成就人员细分主要岗位技能/类型数量个人集体外聘自行培

2、养效益员工的价值定位人员分配招聘个人发展业绩与奖励组织结构及岗位设计行业性质经营战略领导风格4业务状况决定人才战略业务状况产品的开发与革新至关重要必须预测和满足客户不断出现的需求提供革新性的优质产品公司的财务增长保证稳定的组织结构(如：无裁员)“惠普方式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、强调正直、成就感、团队精神、创新意识等)组织的权力下放程度很高吸引和保留富有创造力与革新精神的人才创造鼓励革新的氛围建立团队文化，鼓励配合专注于长期性战略目标而不是短期经营效益建立起严格并且十分完善的年度战略规划程序通过招聘、指导以及业绩管理流程树立起崇尚正直以及追求成就的价值观在革

3、新和实现长期目标上给予员工高度的行动自主权“给某个人清晰的目标并支持他，他会懂得如何实现目标，但不要告诉他应该怎么做”在企业内部全面动员，围绕这些价值观建立起协调一致的企业文化经营战略领导风格行业性质对于人才战略的意义美国惠普公司5高水平公司的人力资源战略差别很大“我们寻求良好的职业道德—其它方面都可以通过培训来解决”主要聘用刚入行者，但也聘用一些有经验的人才担任管理职务很少或没有正式的评估措施很少或没有正式培训每个人都与其所在小组有同一目标(如工厂管理人员共同负责工厂资产回报率)根据部门业绩和经理评价对员工进行硬性的排名很大程度上依部门完成指标情况给予工厂经理最高为三倍底薪的奖励报

4、偿(根据Nucor公司的股东回报给)精明、富于创造力的人才，本质上正直，值得信赖只招聘刚入行者，完全是内部提升经常听取经理人员的意见，每年针对11个“业绩因素”进行正式的考核为不同层次员工提供各种技术和管理培训每个员工每年制定8-10个目标，它们通常与业务单元的策略相联系根据个人业绩和能力进行硬性的排名无现金或股票奖励，加薪也不多–真正的动力是成就感和同事间的压力人才类型招聘考核培训目标评估奖励6人才战略因人员的岗位不同而变化董事副总裁顾问分析员总经理市场部经理餐厅经理50个部门中每个部门都有10名高级经理人员JPMorgan每个级别有很多相似性，但与其它级别差别很大各级别需要不同的

5、人才战略从管理角度来说，有五个以上级别可能过于复杂了行政管理人员每个部门以不同方式独立管理其员工7经营战略决定所需人才的类型乐于与人合作外向可担当重任且工作主动有较强能力掌握和准确实施信息量大的程序除具备客户服务代理的素质外，还包括领导特性(勇气、可靠性、灵活性、正直、判断力、尊重他人等)人员管理的技能经营战略一贯准时交货卓越的客户服务全方位服务必要的能力准确无误的运输管理与客户打交道时态度友善并乐于相助产品/服务革新跟踪信息客户服务代理成为最好的经营者(而非最廉价的)一线督管人员所需人才8公司的业务状况还影响到所需人才的数量，而这又决定了战略选择和人力资源管理程序的设计销售人员的数

6、量远远不够银行业务举例聘用有经验的人才(传统作法是自己培养)制定更具吸引力的员工价值定位以获得和保留更多人才加速内部培训，以使员工更快地胜任工作更严格地规划招聘和面试人数通过业务经理个人的关系来招聘而不是到学校直接招聘今后三年销售额要增长10-12%需改变招聘和其它程序2,0002500280029001002003005001995实际数字1996目标1997目标1998目标意向中人员流动不希望看到的人员流动内部聘用外部聘用9可用三个战略选择来基本定义人力资源战略所有公司都需要发展人才-问题是招聘人员中有经验的人员占多少比例，他们处于什么级别？如果公司内部没有足够人员可供培养和提升

7、，战略重点是否应暂时有所转移？外聘个人近期效益自己培养集体多年成就的里程碑人才获得公司可以注重个人或集体发展，但必须保持两方面合理的平衡工作与职责业务的性质明显推动抉择业绩标准10获取人才的战略应根据人才需求和可获得性经常进行调整外聘自己培养人才获得广泛地从外部招聘甚至经理级别的人员希望个人在加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动引入新鲜血液，新想法建立卓越业绩的新标准能迅速增加人数或改变技能适合雇用的高水平人才