《戴尔DELL》PPT课件

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1、“戴尔模式”的奥秘：效率第一直销只是以效率第一为目标的“戴尔模式”的一个组成部分。“戴尔模式”改变的不仅仅是商业供应链，也有制造业的运营。工厂每两个小时接到一批零部件，每四个小时发出一批装好的电脑。既没有零部件的库存，也没有成品的库存。装配厂里的三条装配线每条每小时可以生产700台根据用户要求而配置不同的电脑，每台电脑从零部件进厂到最后装配检验完毕后装车出厂，只需要5个小时。有人把戴尔公司比作是一个像沃玛特那样的电脑“超级市场”。用戴尔本人的话来说，戴尔公司与沃玛特最大的相同之处就是都把效率作为首要追求目标。而最大的不同则是，沃玛特有仓库，戴尔没有。以效率为目标这两年，全球

2、电脑市场不景气，可戴尔却仍然保持着较高的收益，并且不断增加在全球市场的份额。其奥秘就在于，它能够比竞争对手以更短的时间、更少的开支制造出更适合用户需要的产品。经过多年的发展，戴尔已经形成了一整套完整的以效率为目标的管理模式。TheEnd!DELL的“零式供应链”戴尔的核心竞争力戴尔的核心竞争力是什么？品牌、直销的营运方式，还有戴尔资本。同时，戴尔是一个真正的LeanEnterprise（零式企业），它非常现代地把所有的资源组合在一起，以链主的身份打造了一条成功的lean（零式）供应链。7小时库存通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较

3、公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时。戴尔供应链高度集成，上游或下游联系紧密，成为捆绑的联合体戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”在戴尔内部，信息流通过自己开发的信息系统，和企业的运营过程及资金流同步，信息极为通畅。服务外包与传统供应链相比，戴尔供应链中的一个明显特点是，其下游链条里没有分销商、批发商和零售商这样的传统角色

4、，戴尔直接把产品卖给了顾客“代理服务商”——提供服务和支持采用外包的服务策略使得戴尔既能够提供售后服务支持，又避免了公司组织结构“过度庞大”的后果。TheEnd!不满竞争对手压制　戴尔欲亲自督战中国市场戴尔欲撼中国势力提起戴尔，人们自然会联想到其依靠营销，一路搏杀竟成为惠普、IBM等IT巨头最介怀的对手的辉煌战绩。但在中国，戴尔和所有外企一样，至今无法颠覆由联想、方正等国内厂商形成的中国势力，成为一线厂商。尽管2002年，戴尔在中国市场进步明显，但其所占市场份额依然没有超过5%。如何才能在这个世界第二大PC市场上收获更多，这也是戴尔正在思考的问题。3月18日，戴尔公司创始

5、人，董事长戴尔继去年8月之后，再次来到中国视察业务。产品扩张气势汹汹戴尔访华的目的主要包括两个方面:其一，敦促中国市场的再增长；其二，考察新业务的落地环境。扩充是戴尔2003年故事的一个线索。众所周知，2002年，业内多次爆出戴尔与合作伙伴翻脸的消息，其重要原因在于，戴尔希望拓展业务，从手持设备到电脑周边设备，戴尔都将推出自有品牌的产品。营销手段遇到考验表面的风光却不能掩盖戴尔继续前进的困窘。根据著名调查机构美林的统计显示，2002年，在成本变化不大的情况下，PC整体价格正在飞速下滑。单薄的利润严重打击了包括戴尔在内的那些迷恋PC的厂商们。因此，戴尔扩张产品线与其说是在做大

6、企业规模，不如说是通过开拓“产品荒地”争取更多的收益和更多的利润。不满足于中国业绩戴尔2002年访华的时候就曾表示，不满足于现有的成绩，一直希望能在中国市场成就像美国和欧洲市场上那样的传奇。据资料显示，戴尔的亚太中心曾经设想，到2002年，要让中国业务的收益占到戴尔全球销售总额的10%，占亚太地区销售额的50%。戴尔总裁罗林斯在去年访华的时候也曾经提到，到2003年，戴尔中国将跃升前三名的行列。逆势增长的奇迹戴尔模式是戴尔给IT产业讲述的成功故事，直销是这个传奇的要义。电话和网络省略了气势磅礴的经销商队伍，却占据了惠普、IBM等行业巨头曾经长时间盘桓过的市场。依仗这个冲锋陷

7、阵的撒手锏，成功获得美国市场第一，欧洲市场第二的成绩。尤其是在整体市场惨淡的2001年和2002年，戴尔这个轻骑不仅成功守住了自己的宝座，而且在绝大部分厂商都闹亏损的情况下，确保了利润的增长，其运营能力着实让人不得不刮目相看。TheEnd!戴尔：成长的精神拥抱顾客首先，你一定要愿意做事业，要有想法。但最重要的是倾听客户！追本溯源，应该说戴尔选择直销这一商业模式就是处于一种亲近顾客的本能。凭借直接销售为顾客提供更好的价值和服务“白金领导会议”——顾客参与议程的制定，科技人员在介绍技术发展走向的同时要咨询顾客对产品开发