《问题的解决之道》PPT课件

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1、问题的解决之道——企划的观念、原则和逻辑目录12原则3要素4逻辑1观念1企划的观念2敬天爱人3取势明道优术42企划的原则56企划原则①以事实为基础强调事实的原因：事实可以避免“感觉陷阱”事实可以增强说服力7891011企划原则②系统化的你看见了什么？12你看见一个男人正对你虎视耽耽还看到一个英文单词“Lion”吗？13企划原则③大胆假设/小心求证143企划的要素1516企划要素①目标17企划要素②路径18企划要素③方法4企划的逻辑19企划逻辑在哪里到哪里怎么去到了吗20具体操作21陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综

2、合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………第一步-陈述问题清晰陈述问题的特点一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点22清晰地陈述要解决的问题23首要之务是对问题的准确了解陈述问题的实例-A公司24A公司面临着销售量达不到董事会预设目标的问题评价A公司是否应该努力提升产品销售量能否采用不同的销售策略改善A公司销售的状况A公司有哪些改善销售状况的可能？是通过改变产品到零售网点的方式？还是改进向顾客营销产品的方

3、式？还是降低产品的单位成本？事实的陈述无可争议太空泛具体，可行动的问题其他方面-问题的背景情况251.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间6.所需的准确度哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？决策者如何判断是否解决了问题？他/她所关心的是什么？哪些是你的听众？哪些是衡量成功的主要变数？多快需要找出解答？需要何种准确度？问题背景情况的实例-A公司261.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间安排6.所需的准确度销售总监12个月后需再由总经理续聘并由董事会会批准总经理聘用合同

4、将在6个月到期，并面临着需要增加销量但没有足够费用的压力计划必须可在2个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为销售人员是主要的变革实施者，所以他们必须支持变革销售总监总经理董事长不超出预算销量增加趋势明显必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算27关心听众所急28“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。”一定要考虑到决策者的主要标准29注意多快需要答案步骤2-分解问题30逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用

5、逻辑树？1.将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论逻辑树的三种类型31类型描述推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论以假设为主问题图利用推

6、论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题原因？？什么/如何原因是否推论式的逻辑树举例-A公司32A公司如何能在不超出现有预算的情况下，是通过改变产品到零售网点的方式？还是改进向顾客营销产品的方式？还是降低产品的单位成本？为什么销量变差？不采取行动能否改变？改变产品到零售网点的方式能否有重要的改善机会？改进向顾客营销产品的方式能否改善业绩？降低产品的单位成本能否改善业绩？销售策略有改变吗？销售员工有改变吗？产品线有改变了吗？进-销-存程序有改变吗？销售人员的组织结构能否改变？销

7、售人员的业务技能是否满足？有没有渠道促销作为支撑？进行生产流程重组提高产品的质量？通过包装的变化，吸引顾客的注意？广告策略进行调整？原辅材料的供应商是否需要调整？生产流程是否最优化？物流体系是否有改善的空间？是否可以分销更多的产品？33切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值步骤3-淘汰非关键的问题34淘汰的问题问题陈述问题1问题2问题3经常反复推敲过程中的第一步假设/理论及数据之间的来回穿梭使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键问题4步骤