双鹤-药业集团组织发展规划修改

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1、双鹤药业集团组织发展战略规划2003年3月12日1双鹤药业组织发展规划的背景双鹤药业组织架构变革总体构想双鹤药业组织架构变革方案实施建议2市场科技医药金融背景之一：双鹤已确立了自身滚动发展的运营模式[三位一体]的运营模式以市场为中心，现代医药、科技先导、金融支持三位一体，滚动发展。双鹤需要有一个强有力的一体化运作的组织体系，以确保“三位一体”运营模式的运行效率；3背景之二：双鹤已制定了较为明确的业务发展战略医药商业大输液合成抗菌药天然药物[3+1]的业务战略构思业务结构：以大输液、合成抗菌药物、天然药物三大医药工业业务及医药商业构成双鹤“3+

2、1”的基本业务结构；业务发展目标：2003年：销售收入：70亿净利润：3亿2010年：销售收入：500亿净利润：25亿资本运作：2003年：配股：6~8亿引资及海外投资：2~3家2010年：融资：50~100亿拥有上市公司：3~5家引资：3~5家建海外公司：5~8国只有建立与业务结构相匹配的组织结构，才能真正保证所有战略意图的实现；4背景之三：双鹤已形成一个庞大的集团法人群集团成员企业运营和管理状况双鹤股份子公司1子公司2子公司13子公司6子公司14子公司5子公司3子公司4子公司8子公司7子公司10子公司9子公司11子公司12子公司15子公司

3、16子公司17子公司18子公司19双鹤的发展速度与对整个成员企业的调控力不相匹配——由于子公司基本处于失控状态，其违规和暗箱操作给集团所带来的损害日趋严重。规模的扩大与整体竞争力的提升不相匹配——新吸收的企业并未通过有效整合形成整体竞争优势。必须强化母公司对所有子公司实质性掌控力，以保障整个集团所有成员企业一盘棋运作。5背景之四：双鹤作为上市公司面临强制性监管的新环境上市公司监管环境新变化双鹤股份2003年6月30日前董事会成员应当至少包括三分之一独立董事。上市公司董事会应设立战略、审计、提名、薪酬与考核四个专门委员会。必须适应监管环境的变化

4、，相应调整董事会中的委员会结构。监管环境变化1监管环境变化2《独立董事制度指导意见》《上市公司治理准则》6四大背景的组织变革需求组织发展规划的核心点以实施“集团化管理”为总原则，重新构建双鹤的组织架构。四大背景导出了双鹤下一步组织发展规划的核心点双鹤需要有一个强有力的一体化运作的组织体系，以确保“三位一体”运营模式的运行效率；只有建立与业务结构相匹配的组织结构，才能真正保证所有战略意图的实现；必须强化母公司对所有子公司实质性掌控力，以保障整个集团所有成员企业一盘棋运作。必须适应监管环境的变化，相应调整董事会中的委员会结构。7双鹤药业组织发展规

5、划的背景双鹤药业组织架构变革总体构想双鹤药业组织架构变革方案实施建议8双鹤药业组织架构变革总体构想应统一认识的几个观念问题近期组织架构变革总体构想9双鹤高层应就组织变革面临的两大障碍统一认识“子公司是独立法人，应尊重其独立经营权”观念上的障碍母公司决策、监督、执行三权配置不尽合理，母公司经理班子并未形成集团真正的执行中心。治理上的障碍10双鹤高层应就集团治理的重大问题统一认识认识-1：为了确保集团整体运作的效益，必须使所有成员企业的经营活动按照母公司的总体要求运行，集团总部必须对成员企业进行有效的控制和协调；认识-2：谁是所有者，谁就应拥有控

6、制权，在产权结构中，谁占有的份额大，谁的控制权就大；认识-3：资本控制若不通过具体的控制落到实处，就很难达到当初建立资本纽带的目的；11认识-4：集团企业作为一个整体，其董事会的构成自然形成一个等级体系，其中母公司董事会位于顶尖，是集团的决策中心，而子公司董事会是执行母公司董事会决策的实施单位；认识-5：董事会是决策机构，负责公司的战略方向和重大决策。经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及日常管理工作；认识-6：母子公司的经理层之间也会形成一个等级体系，母公司经理层在集团（母公司董事会）的决策执行体系中处于支配和领导地位，并主要通过人事、财

7、务、预算、信息等管理手段，控制和协调成员企业的经理层，以保证集团战略决策的实施。双鹤高层应就集团治理的重大问题统一认识12双鹤高层应就其生命周期所处阶段及组织特征统一认识高层领导风格奖励方式组织形式集权程度正规化程度重点目标创业阶段集合阶段正规化阶段精细阶段生存成长声望稳定性扩大市场独特性完善性非正规化正规化初步正规化正规化个人集权上层集权有控制的分权有控制的分权直线制职能制职能制事业部制职能制加矩阵制家长制有权威的指令分权参与凭个人印象和感情个人和制度各半有正规考核和奖励制度不靠个人印象和感情系统考核按小组奖励双鹤药业13双鹤药业组织架构变

8、革总体构想应统一认识的几个观念问题近期组织架构变革总体构想14总体目标搭建起集团化管理的组织架构集团组织架构的三个层面一、集团战略管理层（总部）；二、战略业务单元（