内部管理业绩评价系统的设计框架

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1、内部管理业绩评价系统的设计框架池国华一、引言内部管理业绩评价（InternalManagementPerformanceMeasurement）作为现代企业管理控制的一个重要环节，侧重于对管理者的管理控制结果进行评价，其根本目标是衡量各级管理者的战略实施控制活动的效果和效率。其中，战略实施控制活动效果就是其战略实施控制活动是否偏离了组织的战略目标；战略控制效率就是其在进行战略实施控制，以实现战略目标过程中所利用资源的程度。对一个企业而言，有明确的战略规划，并不一定能够取得良好的组织业绩，因为战略目标的实现还需要取决于战略实施。通常会出现企业战略实施的效果并不与预先设定的战略目标

2、相一致的情形。产生这种偏差的原因，既有可能是因为企业战略制定本身存在不合理，也有可能是因为战略实施过程存在问题。对于后一个原因应该更值得引起企业的重视，因为无论战略本身的意图多么切实可行，只要不能变为现实，那么这种战略就是毫无意义的。所以，要使企业战略目标能够实现，就必须对战略实施的过程进行控制。由于现代企业具有组织层级制的特点，因此要实现其战略目标，首先需要将战略目标进行逐步细化和层层分解，将其落实到企业内部的各个组织单元。这样，通过战略目标的分解和落实，企业的整体目标被转换为每一级单位的具体目标，即从企业整体目标到部门目标，再到个人目标。在企业战略实施过程中，需要评价实施战

3、略后所取得的效果效率，并把它与预定的战略目标进行比较，分析产生偏差的原因并采取措施纠正偏差，使企业战略的实施能够与企业当前所处的内外环境协调一致，从而最终实现战略目标。以上作者简介：池国华(1974-),男,福建长汀人,东北财经大学会计学院副教授，厦门大学博士后，主要研究方向为公司理财与业绩评价。22所有程序就形成了管理控制的一个完整的循环。如果说战略制定和战略规划需要以董事会为主体进行控制，那么对战略实施进行控制则主要是管理者的责任。从这个角度看，管理者是管理控制的生力军。这样，业绩评价作为管理控制的一个重要环节，侧重于对管理者的管理控制结果或业绩进行评价。随着企业组织背景的

4、日益复杂，管理者要实现组织的战略目标，履行其对股东的受托责任，越来越依赖于科学合理的业绩评价系统。来自权威机构的两份相关的调查报告显示了现行的企业内部管理业绩评价系统需要改进。这也是为什么自20世纪80年代以来西方公司业绩评价领域不断进行创新，先后涌现出经济增加值（EconomicValueAdded，以下简称EVA）、平衡记分卡（BalanceScoredCard，以下简称BSC）、业绩三棱柱（PerformancePrism，以下简称PP）等众多业绩评价系统设计框架的根源。但问题在于，这些框架实在太多了，而且彼此并不一致，以至于许多企业无所适从。因此更重要的问题是如何创造一

5、种具有综合性的内部管理业绩评价系统设计框架，使得企业能够根据自身组织背景及其变化设计并调整其业绩评价系统，同时使业绩评价系统得到有效运转和持续改善。这也是本文的研究意义所在。本文从内部管理业绩评价历史变迁的视角出发，依据其发展逻辑，并通过理论分析，建立起一个新的内部管理业绩评价系统设计框架，为内部管理业绩评价学术研究、理论交流和实务操作提供一个共同的视角和参照系。二、内部管理业绩评价系统设计的发展逻辑内部管理业绩评价的发展是与企业管理的实践紧密结合在一起的，因此内部管理业绩的发展历程是与企业业绩评价的实践发展交织在一起的。从严格意义上讲，在19世纪以前，真正意义上的内部管理业绩

6、评价并不存在，更不用说业绩评价指标或业绩评价系统。迄今为止，企业业绩评价的演进已经有两个多世纪了，从企业内部业绩评价的角度上看，总体上可以划分为五个阶段，分别是成本控制业绩评价时期、会计基础业绩评价时期、经济基23础业绩评价时期、战略管理业绩评价时期和利益相关者业绩评价时期。当然，上述业绩评价的不同发展阶段的年代划分并非泾渭分明、非此即彼。事实上，各种业绩评价实践的产生虽然有先后，但它们之间的关系却是交叉并存，互相影响，继承演变的。任何的制度变迁和经济发展都是一个路径依赖的演进过程，不追溯历史现象的起源、不尊重客观历史过程而单纯地做思想实验和理论抽象，只能是脱离实际而不可能揭示

7、其中的规律性。透过内部管理业绩评价的演进轨迹，可归纳得出业绩评价系统设计具有以下三种发展逻辑。1．组织背景的变化是业绩评价系统设计的起点业绩评价不是生而有之。恩格斯讲得好：“一种事物的产生总是与那一时代的需要相联系的”，业绩评价也是如此。诚然，万变不离其宗，企业存在的基本价值趋向就是获利，然而在不同的时代，企业所面临的环境不同，企业核心竞争的内容不同，由此决定了在不同的时代，企业生存发展的导向和业绩评价的模式也不同（见表1）。19世纪初，西方社会处于封建社会经济瓦解和资本主义商品经济建立时期