《项目计划、进度与控制》读书笔记

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1、《项目计划、进度与控制》读书笔记谢斌峰2009-3-6图书和作者作者:詹姆斯·刘易斯博士美国著名的项目管理专家，美国刘易斯项目管理研究所的创始人。ISBN:9787302056751页数:372定价:49.0出版社:清华大学出版社装帧:平装出版年:2002-10-1目录ò项目管理总论ò项目定义ò项目计划ò项目控制ò项目管理其他问题ò项目经理管理技能ò领导、激励、团队、会议、时间、个人效力什么是项目？ò一种一次性的复合任务，具有明确的开始结束时间、明确的规模和预算，通常还有一个临时性的项目组。ò定好时间

2、解决问题—朱兰什么是项目管理？ò工具、人和系统；ò组织实施对实现项目目标所必须的一切活动的计划、安排和控制；ò过程决定任务的成败。项目的四个约束条件òP：性能要求òC：项目成本及其他财务数据òT：项目要求的时间òS：工作的规模与大小项目的四个约束条件ò你只能决定其中的三个约束条件；ò为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更加延期—Brooksò如果你总是做你一直做的事，你就会得到你一直得到的结果；如果你一直在做的事没有什么成效，就需要改变做事的方式。项目的四个约束条件ò必须由实际操作业务的人参与制定计

3、划；ò如果你没有计划，你就无法实施控制。什么是项目的成功？ò交付了预定的标的；ò得到了想要的结果；ò符合干系人的期望。项目管理5步骤ò启动、定义项目；ò战略计划；ò实施计划；ò执行监控；ò总结经验教训、收尾。刘易斯项目管理法让你的组织相信项目管理ò观念：一种对世界所持的信念，一种对现实的模式化理解；ò所有的行为都是为了满足个体的某种的需要；ò观念决定了我们的行为方式；ò你无法在一个不相信项目管理的组织中推行项目管理；项目经理的作用ò为什么当项目经理？成功者和控制欲；ò管理是积极主动的，而非消极被动的；

4、ò当你没有被赋予权威时，最好的方法就是去主动承担权威的角色。ò许多人想成为管理者，却不想从事管理。什么是管理ò通过他人完成任务；ò控制：对比进度与计划，并采取行动纠正任何偏离的情况；ò取得控制的唯一方法就是让组织内的每个人都来控制其自身的行为；ò管理与做事的陷阱。扪心自问：我真的想成为项目经理吗？项目定义ò项目往往失败于开始，而非结束；ò虚假的意见统一是没有处理好不同意见的结果，因为没有人意识到由不同的意见存在；ò项目经理的首要目标是让团队对任务取得共识；项目战略与技术战略ò在一个严格完工期的项目中，

5、最好不采用没有把握的技术；ò最好把发明和开发分开；计划制定的5个错误ò项目经理独自制定计划；ò不做计划；ò时间底线越严格，计划就越重要。ò计划太粗；ò80H/2W原则ò所有任务都有一个用来表示任务完成的标志计划制定的5个错误ò计划太细；ò永远不要计划那些你无法控制的细节。ò计划未考虑风险。ò任何可能变坏的事都会变坏—墨菲法则WBSò做什么？ò谁做？ò多长时间完成?ò所需的资源？ò化费的费用。ò动宾结构。WBS的作用ò不遗漏任何重要的事情；ò图表形象表示项目规模；ò分配资源的基础；ò有助估计每项任务的工

6、作时间；ò估算资源和人力资源成本。进度？ò工作总是拖到规定的时间才完成—帕金森法则ò项目会积累延期，却不会积累提前时间—戈德拉特原则风险管理ò任何可能发生的会对项目的进度、成本、质量或规模产生消极影响的事件；ò三步骤：识别、量化、对策ò三对策：规避、减轻和转移制作进度表ò两种方法：ò关键路径法：CPMò计划评审技术：PERTò帮助你找到所有可以同时进行的工作，产生最短的进度表；ò任何系统的负荷都不应长期高于85%以上。项目控制ò比较你所在位置与应在位置，并在出现偏差时采取纠正措施；òEV挣值分析法跟踪

7、进度；ò没有报酬的加班并不是免费的；项目进度预测ò利用EV当前的斜率，线性地预测未来；ò更好的办法是：对尚未完成的每项任务重新进行估计，并以此为基础来预测。跟踪进度的两种错误ò让人每周记录一次时间；ò不记录无报酬的加班时间。三种项目评估ò项目状态评估；òPCTS目标达成否？ò设计评估；ò产品符合度ò流程评估。ò如何开展工作，哪些较好，哪些需改进流程评估目的ò学习如何改进工作表现；ò如果你去搜查坏人，人们就会隐藏他们的错误。多项目管理ò一个人管理2-3个小项目就够了；ò你的老板可能并不理解你正在做的事情

8、。如果你不告诉它你的负担过重，他就无法了解。ò任何事情的能力都是有限的。项目管理方法论ò通过什么事情来制作文件、执行和控制一个项目；ò各项活动需要何种审批；ò项目的各个方面由谁负责；ò如何分清每个关系人的权利、责任和义务。项目经理的领导能力ò技术出身的项目经理会掉入做事的陷阱；领导能力ò将愿望转化为现实的能力；ò让别人愿意去做哪些你认为应当去做的事情；ò只有当你有追随者时，你才是领导者；ò所有的行为都是为了满足人的需要；领导能力ò最强大的激励往往来自那些