《控制环境》PPT课件

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1、第三章内部环境第一节内部控制环境概述第二节公司治理结构第三节机构设置及权责分配第四节审计委员会与内部审计第五节人力资源政策第六节企业文化案例引入由“三鹿”事件引发的企业内部控制环境思考三鹿事件在2008年中国十大违法事件中位列首位，美国《时代周刊》将“毒奶粉”事件列入2008年全球十大新闻。2008年12月25日，石家庄市委、市政府发布三鹿破产消息，一个曾经作为奶业龙头的企业一夜之间消失。究其原因，企业内部控制环境不佳是主要原因之一。“三鹿”内控环境的弊端1．公司治理存在问题，“内部人控制”现象严重。三鹿集团的大股东是石家庄乳

2、业有限公司，该公司96%左右的股份由900多名老职工拥有，股权很分散。三鹿集团的第二大股东是新西兰恒天然集团，持有三鹿集团43%的股权。董事长兼总经理田文华自1987年到2008年任职长达21年,成为公司的实际控制人。2.管理者道德价值观的沦丧。三鹿事件中，企业管理当局明知奶源有问题，但在利润的诱导继续生产、销售含毒奶粉，置消费者的健康于不顾，导致食用三鹿奶粉的婴儿患病甚至死亡，完全突破道德规范。3．崇尚“做秀”型的企业文化。三鹿集团曾宣称其企业文化的灵魂是为提高大众的营养健康水平而不懈地进取。其宣传资料显示，三鹿集团多年来以

3、履行社会责任为己任：带领8万多户农民脱贫致富，吸纳5万下岗职工和80多万农村剩余劳动力；扶持农民养牛、抗洪救灾、抗击“非典”、老区扶贫、扶残助教、捐助多胞胎家庭等捐资捐物，赢得了社会各界的广泛赞誉；企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业等省以上荣誉称号200余项。事实上，合法经营才是企业最基本的、真正的社会责任。4．扩张过快而组织结构建设没有跟上，导致内控失效。由于三鹿集团有牌子而缺乏奶源、一些地方小乳品厂有奶源而缺乏品牌，因此集团在内部开创“牌子和奶源”结合的发展模式。沿着这种模式，三鹿集

4、团以产权为纽带，以品牌为旗帜，相继兼并了山东、河北、陕西、河南、甘肃等省濒临破产的30多家中小企业，使得三鹿的组织结构发生了很大变化。这种扩张导致了资金投入跟不上、机器设备及内部管理跟不上的现实，埋下了诸多经营隐患。2010年1月22日，三鹿集团董事长田文华犯生产、销售伪劣产品罪被判处无期徒刑，被告人张玉军以危险方法危害公共安全罪被判处死刑，耿金平犯生产、销售有毒食品罪被判处死刑，其他18名被告人各获刑罚。被告单位三鹿集团股份有限公司犯生产、销售伪劣产品罪，判处罚金人民币4937．4822万元。三鹿集团为我国企业敲响了警钟：创

5、建良好的企业内部控制环境，关乎企业的盛衰荣辱和生死存亡。企业的内部控制环境是内部控制的关键，确定了一个企业的基调，它影响着整个企业内部所有人员的控制意识。第一节内部控制环境概述一、内部环境的概念COSO：控制环境主要指企业内部的文化、价值观、组织结构、管理理念和风格等。控制环境是企业内部控制的基础，将对企业内部控制的运行及效果产生广泛而深远的影响。具体来说，控制环境包括员工的忠诚和职业道德、人员胜任能力、管理者的管理哲学和经营风格、董事会及审计委员会、组织机构、权责划分、人力资源政策及执行等方面。二、内部环境的主要构成要素控制

6、环境因素主要内容作用公司治理（重点）股东会、董事会、监事会、经理层、关键性作用机构设置与权责划分组织结构、权责划分关键性作用人力资源政策人员配备、培训、考核、薪酬、奖励基础性作用企业文化基本信念、价值观念、道德规范、生活、思维、行为方式基础性作用内部审计（重点）内部审计委员会的设置、作用保障性作用案例引入巨人集团失败的教训巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云。该企业在1993年以前,其经营状况是非常乐观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业

7、纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入，最终全线崩溃。巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。总结巨人集团失败的经验教训，其公司治理结构失效是主要原因.案例引入海尔集团成功

8、的经验海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电企业，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，2000年5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为