房地产企业组织管控培训

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1、房地产企业组织管控几个典型案例引起的思考ò集分权的悖论ô新一轮宏观调控开始以后，为什么万科开始了“均好中加速”的进程，而顺驰却不得不含泪贱卖公司？ô为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？ô多项目管理应该如何集分权？ò组织模式的困惑ô为什么在万科、复地等企业行之有效的矩阵制项目管理模式在很多企业却举步为艰？ô精简机构能提高企业的运行效率吗？ô异地项目管理的两难选择：矩阵制vs项目制?2今日议程ò房地产组织模式ô项目管理模式ô集团管理模式ò基于战略和能力的组织管控模式选择和设计3项目管理的两个组织层次ò企业层

2、次的项目管理（EPM）ò项目层次的项目管理（PM）4企业级项目管理（EPM）ò企业项目管理(EPM）是一个在“管理整个企业范围内的项目”（ManagementProjectonanEnterpriseWideBasis）基础上产生的一个概念，企业项目管理（EPM）是一个长期性组织（不局限于企业组织）管理模式的代名词。ò企业项目管理（EPM）的核心是“多项目管理”。ò企业项目管理（EPM）的要点是“项目组织管理体系的设计”。5项目管理组织通常有三种类型职能管理型矩阵式管理型项目管理型开设工销项目公司或项目部项目公司类型开发计程售设工销发计程售设项目部开开设工工销销项目部发计程售发计

3、程售•项目部只负责施工现场管•项目部成为项目执行的负责•项目公司成为开发工作的职责分工理部门主体，职能部门成为资源提全权负责主体供、建议与监督主体•职能部门内部实现规模经•对项目环境反应迅速，便于•对项目环境反应灵敏，清优点济实现项目产品的创新和技术晰的产品责任，容易达到专业化的提升客户的满意•对项目环境的反应较慢；•员工介入双重职权之中，需•项目执行风险较大；不利缺点需要高层协调工作多，容要公司良好的人际关系和全于公司职能知识积累和专易形成决策堆积面的培训业化发展•项目数量少，特定区域经营•项目数量较多，需要人才共•跨多个地域经营或客户需实施条件•客户定位专一，项目实施环享，不

4、适用于跨区域经营求变化多项目管理境不确定性低•客户较稳定，但不确定性较•前期的客户定位非常准确•公司高层介入项目协调工作高的项目环境•更强调项目产品对客户需•公司有专业技能提升要求求满足程度6职能制模式中，项目经理大多隶属于工程管理部门，高层副总或老总充当项目总负责人，由于符合中国文化特点，在少项目模式中广为采用，但在多项目环境中时容易出现决策堆积总经理企划部材料设备部工程管理部营销部报建部财务部行政人事部项目部某武汉区域地产集团项目管理模式的问题：•项目部有直接分管副总，可直接指挥项目部；分管工程部门的副总也可通过分管部门指挥项目部；同时，由于职能部门权限和项目部权限的不明确，

5、项目部被频繁多头指挥•分管项目副总有两人，一人负责郊区项目，一人负责市内项目，常常引发项目之间资源调度的冲突7多项目的地产公司很多采用矩阵制结构，如万科、金地、复地等大型地产集团的区域公司等区域公司区域公司前期部门设计部门工程部门预算部门营销部门财务部门人事部门行政部门项目部项目部项目部项目部项目部项目部…………8矩阵模式运作的核心要求是职责清晰，权责对等总经理总经理专业部门专业部门工程管理部焦点：专业部门专业部门工程管理部•如何平衡项目经理职员职员项目经理和专业职能经理之间的权责？职员职员项目经理•当专业职能经理和项目经理意见冲突专业部门经理主要职责项目经理主要职责时，谁拥有更

6、大的•根据项目要求，保证选派和调度•项目实施全过程的管理和合同管理。话语权？合格的专业人员。•与外界的联络、协调。•组织评审和确定专业技术方案。•项目成本、进度和项目质量控制。•对本专业工作质量负责。•组织协调或确定专业的技术方案。•对本专业的业务建设和人才培养负责。9就矩阵式管理模式而言，根据项目部的定位和项目总经理的权责大小，又有强矩阵和弱矩阵之分矩阵类型强矩阵弱矩阵项目部定位ò利润中心ò成本中心ò项目部对项目利润、内部投资收益率ò项目部对进度、质量、安全、计划、（IRR）、进度、质量、安全、计划、成成本、费用等负全面责任本、费用等负全面责任，公司职能部门必ò项目部一般包括工

7、程和成本管理人员须配合项目部完成相关工作ò项目部人员齐全，除了工程和成本管理人员以外，还包括设计、营销管理人员项目总经理权责ò项目总经理负责项目的总体计划牵头制定ò项目总经理负责项目的总体计划牵头和进度协调，相关职能部门（设计、营制定和进度协调销）工作成果向项目总经理负责ò项目总经理对职能部门的配合、进度ò项目总经理对职能部门的成果质量、进度等拥有部分考核权；项目总经理对项等拥有部分考核权；项目总经理对项目部目部人员的奖金分配、留用、考勤有人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，决定