如何实现并购后企业文化融合稳态的建立

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1、第三节如何实现并购后企业文化融合——稳态的建立一、文化融合的关键前提在于融合目标的清晰化并购后企业能否化解文化冲突，达到协同效应是决定并购企业未来发展的一个重要因素。冲突产生于矛盾和差异，文化差异必然会产生摩擦或冲突。站在冲突导致不和谐对抗的角度来看，文化冲突的破坏作用是呈指数倍数辐射的。因文化同质度的高低不同，文化矛盾及冲突的表现也各不相同：有轻微摩擦、强烈对抗、局部对恃、全面动荡、日渐融合、持久冲撞等，而那些长时间、高强度、大面积的冲突，主要还是来自于核心文化的严重分歧和新理念与传统观念间的急剧碰撞。从企业文化本身的特点及属性来说，在企业并购中所引发的文化冲突，主要来自于以下四个

2、方面的差异：①价值观的冲突；②行为规则差异；③习俗、形象的冲突；④劳动人事、薪酬政策方面的差异。母子公司管控观战略管控组织智商文化管控文化融合清晰的文化融合目标核心难题价值观冲突统一价值观还是多元行为规范差异树立行为规范标准类型文化差异中的价值观不同习俗形象差异形象等外在要求标准人事薪酬差异适合文化的薪酬体系工作心态差异树立工作心态典型设置清晰的文化融合目标，不但要主次分明，还需要分得清轻重缓急。针对以上4方面图9－3－1设置清晰的文化融合目标1主要差异及衍生差异，眉毛胡子一把抓的方法只能带来更大的混乱。一般需要在集团母子公司管控观之下，运用组织智商来设立一套完整的目标体系，其中以价

3、值观融合为最为主要目标，价值观在实践中又隐含在行为、习俗、人事、薪酬、心态之中，所以需要设立这些外在的支持目标体系。以下就以系统性融合企业文化与目标设置做详细说明。通过系统化的管理建立起和谐的文化氛围——而不需要通过刻意讨好的方法，就可以达到企业文化融合与战略目标。高绩效的组织激励员工的方法并不神秘：它们对于软性东西的要求十分严格。换句话说，它们像对待商业业绩一样严格、精确地对待员工激励和敬业度管理。它们知道如何培养员工的技术能力和创造力、在哪些场合鼓励合作、在什么时候庆祝成功。通过观察一家集团型企业，我们能够发现企业应该如何系统地改变它的文化、提高绩效并达到战略目标。企业价值观是内

4、含于企业群体，具有导向、激励、内聚、自控和协调功能的文化源泉。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而，不同的企业文化冲突整合，关键在于企业价值观念的转变与统一。首先是企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现为企业员工对企业目标、市场形象、成功标准等问题的价值判断。企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面影响。为此，企业应把员工的价值观念整合当作一项重要的工作来抓，并将其规范为一种适应企业发展战略的新的价值观。要强调新的价值观，并对原有企业价值观念中的有利因素加以吸

5、纳。要注意员工个体价值观的确立，对于新的价值观，员工内心的转变往往会经历抵触、服从、认同的过程。只有达到认同，企业新的价值观才能为大多数员工所拥有，形成企业共同的价值观。其次是企业精神的整合。对原有的企业精神，应取其积极因素，以安定人心；同时，剔除消极因素，树立新的企业文化。领导者要成为企业精神的积极倡导者、培育者和实践者。要加强舆论力量，冲破旧的观念束缚，使企业精神成为大多数员工能够接受的意识，促进更新整合；要树立典型，以典型带路、熏陶、培育员工的群体意识。二、企业文化融合的管控流程2为什么要进行文化融合？确定融合的需要；确定融合的内容和程度；描绘融合蓝图：渴望达到的未描述现状：将

6、文化现状描述成来状态。可理解与传递形式。发现差距：根据未来评估现在，找出现在到未来关键节点上差距。确定所需完成工作：根据差距与关键节点，确定所需完成工作。融合过程管控：对融合过程（过渡状态）进行引导与管控。图9－3－2企业并购后文化融合与管控流程企业并购以后，文化融合不是自动出现的，是需要集团公司发挥管控职能，疏导与管控文化的融合方式与方向，提高文化融合速度与效果，加快实现并购目的。首先需要明确文化融合的目标，这在前一小节里已经阐述过，这里不在赘述。其次需要描绘出未来文化融合后的蓝图，这个工作一般需要在并购前做好预案，否则到面临文化冲突，出现的不同的现象后找不到切入口，并购后集团效率

7、与效益出现下降，这种现象在实际中已经出现很多，如明基并购西门子便是代表之一。文化融合的蓝图需要转化成具体的文字等形式规定下来，并用图表、故事、规则等使得每个员工都能理解并能记住，如果一开始文化就是声色难懂，员工看的云里雾里，不知所云，很难想象员工能记住并能够执行。如“海尔张瑞敏砸冰箱”事件就是一个的文化蓝图故事，描绘了未来海尔冰箱应该达到如何一个标准，并事实演练了如何来保障这个目标的实现，这样人人能懂，才有可能人人去3做。第三、描述现状。重要工作就是将现在