万科集团战略与经营分析企管战略

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1、房地产智库.comwww.home8848.com万科企业股份有限公司的战略与经营分析北京盛世誉华管理咨询公司珠峰高度8848第1页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com本报告结构公司简介公司资源状况和战略分析竞争力和成长分析竞争战略建议企业战略分析战略目标业务范围选择公司简介细分市场定位品牌策略竞争力分析公司发展历史万科竞争优势竞争战略建议公司业务范围万科竞争劣势万科与客户的竞争关系公司现有资源企业资源分析与评价竞争战略建议万科模式财务分析人力资源分析企业文化分析未来三年公司成长性分析企业资源战略规模化

2、经营战略联盟全国性思维,本土化运作。珠峰高度8848第2页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2001年底,公司总资产64.83亿元,净资产31.24亿元,拥有员工5349名,全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业,公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。万科公司发展主要经历了以下四个阶段:从做贸易起步,由转向以房地产为主营业房

3、地产主业经营范围收规模化房地产品牌发展单一经营到多元化务,全国扩张阶缩与调整阶段。阶段。经营阶段。段。1994年,在房地产的经营品1991年1月29日本公司之2002年以来,万科不1984年5月组建公司,种上,万科提出以城市中档A股在深圳证券交易所挂断的进行企业品牌整其主要业务是搞摄像民居为主,从而改变过去的牌交易。公司于1992年合,企业内外部资源机、录像机、投影机、公寓、别墅、商场、写字楼确立了以房地产为核心整合,集中资金和土复印机等贸易。1988什么都干的做法。1995年底,业务的发展战略,将住地资源,专注与发展年,主营业务改变,万科提出回师深圳,由全国宅作为房地产的主导开房地产,

4、进入规模化从贸易转向了房地产,的13个城市转为重点经营京、城市花园的品牌由此发方向,在全国的13个津、沪特别是深圳四个城市。房地产品牌发展阶段。城市开展业务,从而改公司于2001年将直接及间接诞生。变过去的摊子平铺、主持有的万佳百货股份有限公业不突出的局面。司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司,全面完成了专业化调整战略,成为单一业务的房地产集团。珠峰高度8848第3页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com公司业务范围公司以房地产为核心业务。万科于1988年开始介入房地产开发领域,是国内较早从事住宅商品房开发的企业之一。截止20

5、01年底,已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春和南昌十个经济发达,人口众多的大城市进行住宅规模开发,历年累计竣工面积348.6万平方米。2001年万科房地产业务按投资区域划分之净利润2001年万科房地产业务按投资区域划分之主营业务收入成都天津其他成都沈阳5.89%2.92%0.10%9.92%10.37%沈阳深圳深圳38.91%18.35%43.16%北京北京16.02%4.68%上海上海25.79%23.89%从2001年地产收入和利润的区域构成看,主要来源于深圳、上海、北京、沈阳和成都,其中深圳贡献39%的营业收入和43%的净利润,上海贡献25.79%的营业收入

6、和23.89%的净利润,沈阳贡献10.2%的营业收入和27.9%的净利润。2002年,万科公司在成都、武汉、南京、长春、南昌的新开住宅项目也将贡献利润。2013-9-5珠峰高度8848第4页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com万科模式企业目标策略资源行动业务范围选择:企业发展目标:企业资源:资源战略:专业化经营战略中国房地产业的-先作先作减法领跑者品牌资源规模化经营-战略整合,后作加法。企业文化战略联盟-战略供应商以品牌策略为核企业消费者选择人力资源制度。心的营销策略:与细分市场目标财务资源资源共享:全国性思维,

7、品牌建设:全国范围内有土地资源本土化运作。物业服务重点的普通大众知识资源:产品开发住宅市场市场化管理运全程品质管理作模式技术领先企业形象利润策略珠峰高度8848第5页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com战略目标-中国房地产业的领跑者面临良好的市场机遇,万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”;未来5年,万科的发展规模将以年均30-40%的速度增长,在2005年,销

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