复地集团管控模式变迁的研究报告

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1、房地产智库.comwww.home8848.com受控文件万科、复地管控模式变迁的研究报告北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2010年北京珠峰高度8848第1页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com标杆研究报告目录万科集团复地集团2珠峰高度8848第2页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com标杆研究报告万科概述¢万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2006年公

2、司完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006年末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿元。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准

3、则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号¢随着购房消费群体的扩大，万科从早期的中高端住宅向中端的大众化住宅和高端的别墅领域延伸，形成了以土地属性为划分标准的产品系列，目前万科已经形成三大主要产品系列和不成系列的高端别墅，每种系列有不同的区域版本和级别版本城市中心区外围的城市花园系列城乡结合部的四季花城系列城市中心区的金色家园系列高端别墅3珠峰高度8848第3页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com标杆研

4、究报告万科在不同的发展阶段采用了不同的集团管控模式1993年之前1993—2000年2000—2007年•万科集团涉及影视、贸•砍掉其他产业，只留下房地•开始明确把东部三大经济圈作为易、房地产等5大产业产业务，将其作为主攻方向发展重心•房地产项目数量少，主•房地产开发开始走向全国，•集团开始培养大量的专业型高素发展特点业地位不突出项目数量迅速增加质人才•需要进一步转型•项目管理能力捉襟见肘，出•项目负责人和关键岗位都由集团现了重大项目管理问题，并统一外派导致战线收缩•开始树立和固化管理和业务流程•集

5、团决定苦练内功，加强集，并向全国的项目公司进行复制团管控能力•确立了全国房地产行业霸主的地位•采用操作管理型管控模•采用财务型管理模式，集团•集团内部设立齐全的专业管理部式，集团直接对各项目只设立简单的管理组织结构门和专业人才的日常管理负责•各项目公司相互独立运作，•采用战略型管控模式，在关键问管控模式只负责向集团上缴部分利润题上集团进行统一管理，确保集团对项目公司的控制，同时也可以发挥规模效应，如统一战略采购、统一产品研发、统一销售管理等4珠峰高度8848第4页@九舍会+QQ4008408848下

6、载›房地产智库.comwww.home8848.com标杆研究报告2000年以前，万科对城市公司采用的是战略型管控模式案例万科总部当时万科集团组织结构特点¾集团公司充分放权给项目公司，只总人财资企对前期设计、资金管理、总体成本经事务金业理行管结策和项目利润有严格要求；项目公司办政理算划公管部中部有充分的自主权室理心部¾集团公司组织结构设置相对简单，很少设立专业部门，如工程部、设计规划部、采购部等项项项目目目¾在这种组织架构下，万科自身的专公公公司司司业技术能力很难积累，规模难以迅一二三速扩大5珠峰高

7、度8848第5页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com标杆研究报告配合万科的第一次专业化，万科成立了专业型集团总部，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理案例总部万科集团组织结构特点：董集人物财资企规工市审¾横向实现了专业化分事团力业务金业划程场计会办资管管管策设管营法工，集团纵向实现了明办公源理理理划计理销务确的权责划分，从而积公室部部部中部部部部部室心累了专业知识，培养了专业人才，逐步形成了管理线运营线产品线内控线万科的管理竞争力¾通过对项目公司

8、有力的城城城市市市专业管控和关键管理环公公公节的支持，以及明确的司司司一二三专业分工和职责分工，实现了1+1>2的效果6珠峰高度8848第6页@九舍会+QQ4008408848下载›房地产智库.comwww.home8848.com标杆研究报告总部对一线公司采用集权式管理下的矩阵制运作模式，一线公司对项目采用弱矩阵管理模式总部集人财资企规工审营物团力务金划划程计销业办资管管部设管法管管定位：专业公源理理计理务理理型管理者室部部中部部部部部心地方公司客总人成财项设工项营