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1、战略联盟建设和中国企业的策略选择 内容摘要:本文分析了战略联盟在建设过程中存在的问题,并提出了中国企业组建战略联盟可以采取的策略:通过积累经验、建立规范的科学管理提升协同效应和联盟合作效果;通过树立共赢观念,强化声誉成本应对联盟风险;通过重视品牌资产与无形资产的培育和保护,以实现联盟的更高战略意义。 关键词:战略联盟建设问题应对策略 作为“一种基于高度信任,成员共享世界级最佳实践、竞争优势和利益的长期性、战略性的协同发展关系”(托尼•伦德朗,2004),战略联盟对企业的竞争和发展产生了积极而深远的影响
2、。然而,对许多组织而言,联盟的目标、原则和概念很难付诸实践。麦肯锡公司提供的咨询数据表明,三分之二的联盟在头两年就陷入严重的管理或财务困境;其他的研究同样表明,仅有不到一半的联盟生存下来(沃尔诺克•戴维斯,2002)。不难看出,在战略联盟的建设过程中,依然存在大量威胁其顺利实施的问题。 战略联盟建设过程中存在的问题 (一)管理问题导致的协同效应难以实现5 战略联盟的合作伙伴通常是多部门、多职能的。通常情况下,合作伙伴们拥有多种产品和市场,各联盟公司本身又有多个分公司、子公司,需要处理与不同动态客户
3、的伙伴关系。因此战略联盟的参与者们要面对一个极其复杂的关系网络。只有管理好这些关系网络才能产生协同效应,使整体效益大于各部分效益之和。然而,在实践过程中,在处理这些关系时也极易出现以下问题: 1.建立之前未能获得详尽而准确的信息。企业建立战略联盟,需要知己知彼,搜集大量有关自身以及潜在合作伙伴的信息。一些企业出现的问题是,节省甚至逃避搜集信息并对其进行分析处理的时间和成本,在未明确双方所要达成的目标,未详尽获得合作伙伴在产品、市场、企业能力、价值观、动机和期望等方面的信息时,就对伙伴关系做出了判断和选择。这种信息缺失,会
4、导致错误的伙伴选择,或者使双方不能有效实现优势互补,致使协同效应难以实现,联盟失败,甚至参与的企业遭受严重损失。 2.建立之后未能实现良好的沟通与整合。战略联盟虽然在很大程度上不涉及组织结构的重大调整,但管理程序以及运作流程会因合作伙伴的介入而发生变化,相应的职位职责也可能需要重新设计。其次,组织中传统观念和公司文化的差异可能会限制企业间的有效沟通,破坏了企业的创新和创造能力,并使企业与合作方的联系能力下降。 (二)机会主义行为导致联盟风险5 Warlock(2002)认为在战略联盟关系中,存在三种先决条件导致机会主
5、义行为以及伙伴风险: 首先,联盟提供了获得特权性信息的可能。战略联盟依赖于互补性利益融合、特权性信息共享和密切配合与协作这三种职能,因此,要实现联盟目标,合作双方就必须做到积极、开放、坦率地交流特权性信息。其次,联盟提供了机会主义行动的机会。例如某员工作为A公司的执行官参与到与B公司的联盟中,他因此获得了B公司研发、市场、战略、产品、营销以及管理上的重要信息。在国外市场上A公司与B公司正在竞争,当他意识到他所掌握的关于B公司的信息对于他的同事来说非常有价值时,就滋生了机会主义行为产生的可能。其他情况还包括一方利用自己准内
6、部成员的身份,置道德标准于不顾,采取权益的、利己主义的行动,挪用另一方的销售额、市场关系和市场份额、知识产权,有时还挪用另一方的利润。最后,联盟提供了机会主义行动的动机。一些战略联盟存在的经营状况或问题会使联盟伙伴产生利己的、破坏联盟利益行为的动机。 (三)建立联盟存在的战略性误区 联盟的建立常常存在5一些战略性误区。应该明确的是,战略联盟的建立是为了利用联盟合作这一有效手段,通过交易费用的节约、企业资源的互补等合作优势,获取更大的增长。然而目前很多企业冠以“战略性”头衔的联盟,却存在严重的误区。例如曾在我国工程机械行
7、业出现过的价格联盟、合作联盟、区域联盟等各种形式的联盟,几乎成为企业宣传的一种手段,只重视新闻效果而忽视了联盟结果。更有企业将组织之间的联盟看成虚拟目标,而不是作为迈向更高目标的手段。这些认识误区,在一定程度上导致了许多企业战略联盟的最终失败。 中国企业组建战略联盟的策略 近年来,种种迹象都表明中国正在成为21世纪世界500强在亚太地区技术和战略联盟总部的集中地(王忠明,1999)。对于这些在各行业中处于强势的主力竞争集团来讲,建立全球性的生产经营网络是他们的客观需求,中国市场更是他们的必然选择(张国有,2005)
8、。在外国企业进入中国的同时,应清醒的认识到,中国企业在全球竞争中某种程度上是跟随型企业或是边缘化企业。由于人力资源成本低、技术创新水平差、产业整合能力欠佳等方面的弱势,中国企业在与国际企业进行联盟的过程中,存在着一系列问题。因此,需要经过长期努力,由主力集团产品和服务的配套企业发展成为主力企业,进入世界
