施工项目成本控制part4of

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1、施工项目的成本控制施工项目的成本控制慧朴管理概况中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商主要业务立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。公司愿景致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为最受行业欢迎的合作伙伴。部分客户BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”2施工项目的成本控制培训注意事项手机关铃守时禁烟提倡互动BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”

2、3施工项目的成本控制范围、质量要求变更工期延误主要索赔类型的成功要素和方法/工具图纸或工程量表中的错误施工条件的变化指定分包商、供应商违约违约、拖延支付索赔发生前索赔发生阶段特殊风险和不可抗力……合同分析/合同签订索赔事项发生承包商索赔小组监理工程师制定索赔预案索赔分析报告：索赔权利、损失28天和因果关系保存有关同期记录寻求专家组支持1.各种管理报表2.政治经济社会资料索赔报告28天3.其他相关资料承包商代表索赔专题经理会决策业主代表索赔发生前工作程序友好协商DAB仲裁或诉讼索赔总结改进工作程序BestOperationPractices“Bring

3、ingWorldClassExecution”施工项目的成本控制中铁某局郑州公司阿深二标项目部通过有效实施二次经营，截流增效，扭亏为盈（1/4）2004年5月，郑州公司中标阿深线开通段高速公路第二合同段，工程合同造价为5672万元，主要工程包含：开封东互通一处（含大桥1座，中桥2座，涵洞10道，土方30余万方），中桥1座，涵洞6道，土方74万方。合同工期为2004年8月1日至2005年9月30日，共14个月。项目部从地方协调，技术管理、安全管理、质量管理、施工组织、成本控制、资金管理等多方面入手进行明确分工，落实到个人，不等不靠、积极协商解决各方面的

4、难题，科学安排施工，在广大职民工的共同努力下，在业主、监理的抽检中，每次都是全部合格，并且超额完成总监办下达工程计划，完成计划产值的108%。工程进度、工程质量一度在全线名列前矛，在2005年年初连续还获得两次流动红旗。然而相邻的一标却连续2次仅仅完成下达计划的52%，2005年3月下旬，业主强行将一标的部分工程分割给二标施工，工程量包括特大桥1座，大桥2座，中桥3座，天桥1座。分割后一标工程在工程质量和进度方面仍然落后。2005年5月业主对一标进行二次分割，分割工程包括一标范围内全部涵洞工程，路基土方工程。至此，分割工程达1.2亿，总工程造价达1.

5、7亿多元。由于项目部管理及技术力量没有及时增加，致使项目管理方面显得明显不足。施工期间站线较长，施工干扰大，经常发生当地群众阻工现象；黑恶势力强行要求供料、运土；业主单位又发生资金断链等等，在一系列问题的困扰下，项目施工进展陷入困境。在项目成本管理中，疲于应付，无法正常开展工作。BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”施工项目的成本控制中铁某局郑州公司阿深二标项目部通过有效实施二次经营，截流增效，扭亏为盈（2/4）2006年5月，公司预算合同部、财务部等相关部门人员对项目部情况进行了细致的

6、分析：当时形象进度已完成17550余万元，对业主验工15591余万元，其中含分割工程单价未定而未计量1800余万，因存在诸多不确定因素，当时预计亏损。面对这种形式，公司主要部门常驻工地，制定了项目下步经营重点，狠抓内部管理与二次经营工作，取得了良好的效果。一、注重“堵漏”，强化管理项目部制定了《项目成本核算制度》，成立了项目经理领导的成本核算领导小组，着重把握对料费、工费及管理费作为项目成本管理工作的重点进行控制，特别是对材料的控制作为重中之重。第一，每一批供料都由指定的物资员采用过磅与查钢筋长度、直径两种方法校核验收。第二由技术员和钢筋工长严格审核

7、钢筋料表，经审核的钢筋料表方可送往加工。第三，钢筋工长和栋号负责人亲自划线布置间距，在误差允许范围内节约钢筋根数。加强基础工作，建立健全各种基础台账，使项目施工的各个环节、各个接口清晰、有序。指定专人负责计量工作，对项目及新增项目进行单价分析；做好变更设计的资料准备；做好工程数量的统计工作，对工程数量反复进行清理核对，进场后确认与计量台账和施工环节对比，做好清欠补漏；做好业主的认可工作；加强内部信息沟通，使现场变更信息及时反馈到经营部门，并对合同条款反复讨论，确定最佳方案。在劳务分包合同签订前，对钢筋、模板、混凝土含量进行详细、严格地核算，按含量计算

8、出每平米工费，其中综合考虑分包队各项费用以及安全、文明施工等其他相关费用，确定最终的综合工费。实行计时工使用