ch7经营单位的竞争战略选择

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1、目录第一篇绪论Ch1战略管理概论第二篇战略分析Ch2企业的外部环境分析Ch3企业的内部环境分析Ch4企业使命与战略目标目录第三篇战略选择及评价Ch5公司战略选择Ch6公司国际化经营战略Ch7经营单位的竞争战略选择Ch8战略评价方法及战略选择过程第四篇战略实施与控制Ch9资源规划与配置Ch10战略与组织结构Ch11领导与战略Ch12战略控制Ch13管理战略变革第七章经营单位竞争战略选择本章要点第一节基本竞争战略第二节不同产业结构下的竞争战略第三节不同市场竞争地位下的竞争战略第四节竞合战略企业的竞争战略是实现业务战略目标的手段，通过实施竞争战略可以形成业务的相对优势，从而实

2、现企业战略管理的目标。美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔•波特(MichaelE.Porter)教授1980年在《竞争战略》一书中提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。这三种基本竞争战略因为能使企业形成超出对手的相对竞争优势而长期为企业所采用。本教材多一种：最优成本供应商战略理解各种竞争战略的优势和风险以及实现途径，掌握各种竞争战略的误区及避让方法。7.1基本竞争战略亦称：成本领先战略(CostLeadershipStrategy)涵义：所谓低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，

3、从而获得竞争优势的一种战略。实施低成本战略成功关键在于，在满足顾客认为最重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。换言之，奉行低成本战略的企业必须发掘出成本优势的持续性来源，能够形成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势才能持久。运用这一战略获取利润的思路有如下两种：一是利用成本优势定出比竞争对手更低的销售价格，吸引对价格敏感的顾客群，进而提高总利润；二是不降低商品价格，满足于现有市场份额，利用成本优势提高单位利润率，进而提高总利润和投资回报率。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。一、低成

4、本战略确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；了解和分析竞争对手的价值链；研究价值活动的成本形成机制；控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势；低成本战略的制定低成本战略的战略利益企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。当其他竞争对手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，即不能获利，只能保本的情况下，取得领先地位的企业仍能获得适当的收益。面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。购买者讨价还价的前提是行业内仍有其他企业向其提供同类产品或服务，一旦价格下降到低于最有竞争力对手的水平

5、，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。那些导致低成本的因素往往是潜在进入者需要克服的进入障碍。在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。因为替代品生产厂家在进入市场时或者强调替代品的低价格或者强调其优于现有产品的特性和用途。占据成本领先地位的企业在前种情况下可以通过进一步降价以抵御替代品对市场的侵蚀，在后种情况下，企业仍可占领一部分对价格更敏感的细分市场。低成

6、本战略的战略风险新加入者可能后来居上；产业的新加入者通过模仿或者依靠对高新技术的投资能力，用较低的成本进行学习，以更低的成本参与竞争，后来者居上，致使企业丧失成本领先地位。技术进步降低企业资源的效用；技术上的突破和变化会使企业过去投资的设备和通过学习积累的经验失效，成为无效的资源。丧失对市场变化的敏锐洞察力；在企业内部，由于高层管理人员或营销人员将注意力过多地集中在成本控制上，而影响其他方面的质量控制，并极少关注顾客的偏好和要求，可能导致产品价格低廉，但不为顾客喜欢。受外部环境的影响大。通货膨胀率的上升将削弱企业的成本优势，顾客对价格敏感性低、对特色和服务的敏感性提高将

7、严重威及企业经营。低成本战略的实施误区只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；许多企业把成本控制狭隘地等同于生产成本的控制，在成本分析中很少重视产生于市场营销、服务、技术开发和基础设施建设等过程中的成本和费用。事实上在实施成本领先战略时，认真审视价值链，往往会获得许多降低成本的新切入点。忽视采购成本；许多企业对内部成本控制很严，而对外部采购成本却放任不管，或者仅关注关键原材料的采购。事实上，对许多企业来说，采购方式稍加改进，就会产生成本上的重大效益。如果更重视采购员素质和议价能力，就会为企业赚得一笔较大的收入。忽视间接的或规模小的活动；