LG公司绩效考核体系

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1、公司职级体系职级定义：事务职●本科以上学历员工●本科以下管理部、人事行政部、销售部办公室人员技能职●生产部、支援部（包括安全、环保、消防）现场员工●管理部、销售部非办公室人员（如物流发货人员等）特殊职●司机、门卫、厨师职级职位现有人数备注事务职（83）1级部长一定规模的组织管理者、部门业务专家，全面主持业务的开张2级副部长部门、营业所、科室工作者3级科长科室、营业所工作组织者4级副科长5级5-Ⅰ社员按照规定的基准和程序进行一定范围内的定性业务5-Ⅱ5-Ⅲ技能职（195）S级高级技师本系统业务专家、具备技术决策和指导能力2级社员本系统业务专家、具备区域生产组织管理和指

2、导能力3级社员具备独立操作、组织管理和生产业务指导能力4级社员按照规定程序和基准，进行一定范围内的定性业务特殊职（10）特殊级社员按照规定程序和基准，进行一定范围内的定性业务职级体系Page６◆以MBO(目标管理)为中心事务职评价细则LGyongxing1.评价目标设定方法目标树立及合议评价及反馈中间检查1)目标设定及合议程序整体评价程序目标树立及合议程序(年初)(季度别)(年末)◇目标树立原则:通过公司目标-部门目标–科室目标-个人目标的连接，树立及合议有连贯性的目标。公司目标科室目标个人别目标◇科室别目标及评价尺度树立、合议(部长⇔科长)◇个人别目标树立及合议(

3、科长⇔副科长、社员)◇业绩C/M树立(事业计划)及确定部门目标◇部门别目标及评价项目、项目别评价尺度树立及合议(总经理⇔厂长、部门长⇔部长)※目标设定5项基本原则(SMART原则)※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标使目标与战略相连通过<公司VISION–战略课题–目标设定-达成成果及培养计划>等全盘计划树立活动，进行设定。-Specific具体-Measurable可测定-AttainableAction-Oriented可实现-RealisticResult-Oriented具有现实性-Time-bounded期限明了Ⅰ.评价程序概要Page８2)目

4、标设定详细方法及事例.部门目标合议目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限针对个人要达成的成果设定评价项目。虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目，但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。评价项目一般不宜超过5项。②详细管理目标:把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分设定为详细管理目标。把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。③权重:对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的「权重」,使权重之合为100。④达成目标水准:尽可能量化,定性表述时尽可能明确

5、地定义。设定个人目标水准时要考虑TEAM的目标达成和要求个人的力量，通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价，将其设定在评价尺度栏内。完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)，超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)，超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4)没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)，没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)，树立目标(个人别)目标合议（个人↔直接上级)通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各

6、自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改目标及实施合议。※目标设立后的检查要点!-对比SMART原则时，目标项目是否适当?-组织目标与个人目标的连贯性如何?-目标项目的个数是否适当?-目标是Stretchgoal吗?-评价项目别评价尺度是否具有客观性?-评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当?Page９整体评价程序中间检查要领◇被评价者:自我检查年初树立的业务目标进展情况，再次考虑事业环境的变化和业务目标赋予的适当性等，通过跟上司合议，进行业绩回顾及讨论以后促进计划，使业务计划在当初计划的日程里达成。◇

7、评价者:因突然的环境变化使本部门的业务目标发生变化或者需要调整目标水准等时,直接上级考虑整体业务进度情况，通过跟评价者讨论，适当追加业务及调整个人别目标等，集中力量达成目标。☞业绩回顾不只是在规定的时间里进行，而是根据部门的实际情况，不定期进行。目标树立及合议评价及反馈中间检查(年初)(年末)(季度别)2.执行目标中间检查◆中间检查事项1)目标检查及调整2)指导及反馈3)以后促进计划4)支援及激励中间检查是被评价者和评价者之间，根据年初设定的目标，对进度相互共有、检查及讨论以后促进计划等的过程。Page１１制作中间检查事例NO评价项目详细管理目标权重达成目标水准