全面预算解析PPT

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1、全面预算管理与控制--财务中心2431预算管理概述预算执行与控制年度计划与预算目标年度预算编制目录5目录6问题交流绩效评价引子：孙子从经曰过：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！"--《计篇》“凡事预则立，不预则废”强调了计划的重要性，从公司层面而言，企业发展战略对于企业至关重要，从部门层面而言，公司年度经营指标、工作任务等是考核一个部门绩效的关键，而对于每个员工而言，完善的工作计划则是其有效完成工作的充分保证。孙子说的是开战前就预计能够取胜，是因为筹划周密，胜利条件充分；开战之前就预计不能取胜，是因为筹划不周，胜利条件不足。筹

2、划周密，条件充分就能取胜；筹划疏漏，条件不足就会失败，更何况不作筹划，毫无条件呢？引子：战略-业务-财务-人力四位一体，融合发展预算常见的误区1、缺乏全员性，纸上谈兵“编预算是单位负责人的事，与普通员工没关系”“编预算是财务部的工作，与业务部门没关系”2、没有约束力“预算没有用，超了找老总，签字就放行！”3、缺乏战略指导重视短期效益，缺乏长期规划！4、本位主义预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷，预算成为博弈的工具！5、节流忘了开源只注重成本控制，资源配置缺乏长远考虑！6、上行下不效预算结果没有得到公司上下一致的认同！预算常见的误区7、全面预算管理与企业基础体系没有关联8、全面

3、预算管理与绩效控制关联不大9、预算是要调整的，预算编制科学、合理与否不重要10、预算监控与分析对预算的执行没有作用11、预算可以随时进行调整1预算管理目录目录思考：什么是有效地控制？9答案：管理学中的所谓有效控制：就是以比较少的人力、财力和物力，较少的精力与时间使组织的各项活动处于控制状态。一旦组织的某项活动出现偏差，则能及时纠正偏差，而且能使偏差所导致的损失降低到最低限度。思考：预算是不是一种控制？初创期：以资本预算为重点发展期：以销售预算为重点成熟期：以成本预算为重点转型期：以现金预算为重点企业生命周期与预算控制点现金为王—现金流的重要性与企业发展战略相配合的战略保障体系基础分

4、析预算制定预算实施与评价平衡计分卡模型公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评全面预算管理企业方针公司战略中长期计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业规划外部环境分析内部条件分析市场机会与企业资源的最佳组合！企业战略规划长期经营计划投资与设备更新计划并购与重组计划人力资源计划研究与开发计划市场营销计划产品经营计划全面预算（年度经营指标）资本预算损益预算（收入、成本、费用预算）采购与生产预算融资预算现金流量预算全面预算预算管理组织及职责股东大会董事会预算管理委员会预算管理部战略管理部财务/人力资源部各责任中心预算管理组审计部如何落实预算管理制度领导重视高层领导介入直接领导具

5、体参与预算制度明确职责议事日程表预算管理部专业支持没有预算就没有支出！总则预算管理组织全面预算编制预算执行控制全面预算考评预算管理信息化全面预算管理表单（载体）纲领性文件附则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度设计制度政策指引规范方式内容全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责人预算培训制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法编制流程编制议事日程表操作指南表格化和预算操作说明沟通协调领导参与的圆桌会议工作流程2年度计划与预算目标目录目录语录：1、花钱比挣钱重要！挣钱从花钱开始！控制花钱是实现挣钱的第一步！哈哈！他..他..真能胡说！2、预算没有完成问题！只有执行好坏的问题！3、

6、魔鬼藏在预算的细节中！企业年度经营计划经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。经营计划要预先确定：-未来要做什么？（目标）-未来由谁去做？（责任）-未来何时做？（时间）-未来如何去做？（措施）经营计划制定方法第一步用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始第二步竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势第三步企业宗旨-我们给用户什么？第四步3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素第五步必须的产品及服务第六步策略及实施计划第七步财务预测第八步合作伙伴第九步潜在外部问题及应急计

7、划第十步各项计划与预算制定方法方法内容因素分析法将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。自主申报由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正，据以进行分解的方法。基数法以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完成预算