关于综合中心深化改革方案

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1、关于综合中心深化改革方案关于综合中心深化改革方案 董事长提出的“一化二式”的精神，从两年运作的效果还是比较显著，初步形成标准化，但实际上很多流程细节、管理细节不到，必须再通过深化改革、细化，因为这一条路永远走不完，我们永远在路上，这一条路是通往公司集团化、信息化的唯一一条路，也是唯一通向成功的道路。将对销售部和采购部的业务进行改革：一、销售业务工作作改革：根据董事长提出出的“三统一、一分管”深深化改革的思路，关于数据据统一及资金方面业务移交交财务中心任务集中处理，，达到财务统一、数据共享享为目标。1、销售发

2、票票员岗位在2015年111月1日正式移交财务（除除销售合同管理工作外），，必须完成10月31日所所有手头上的工作。2、、销售考核员岗位在20115年11月1日正式移交交财务合并（除铺底工作、、任务量制订、办公用品申申报工作外），必须在100月31日完成所有手头上上的工作、第三季度所有考考核工作及10月份销售统统计。3、销售接单员岗岗位在2015年11月11日正式移交财务合并，必必须在10月31日完成所所有手头上的工作及10月月份销售统计。4、销售售经理应收账款工作在20015年11月1日正式移移交财务合并

3、。5、除以以上数据、资金工作移交财财务外，其他销售部工作将将保留，并将在2015年年11月1日前重新整合销销售部内部及市场部的工作作。与市场部主要整合的工工作主为有三项：经销商库库存管理、市场人员考核管管理、订单计划收集上报管管理。将销售部及各岗位进进行重新定位。通过整合后后，将分析代理商库存、销销售订完成情况及产品的销销售的动态，为各办事处、、大区、营销提出意见或建建议。6、数据统一到财财务后，财务必须按时、按按要求共享给营销、综合中中心相关人员，以便对代理理商、办事处进行的分析、、考核等。7、重新理须须

4、oa中的所有业务流程、、提高工作效率及速度。二、采购业务工作改革：在中订单式管理——物料““零库存”的目标迈进，通通过分析，主要问题在于采采购管理模式的改革、供应应商的配合、财务中心和制制造中心的支持配合,也要要解决供应商有足够的订单单库存存货来支撑，与供应应商紧密连系在一起，继要要缩短库存，也要满足生产产需求。综合中心将对采购购业务进行规范，如下：1、根据不同的物料，列列出供应商从申请到送达到到公司供货的周期，制订供供应商订单的安全库存量，，这是实现“零库存”的一一个重要环节，给公司生产产需求提供供应的保

5、障。表格：《 年供应商物物料订单安全库存量审批表表》，由采购部结合供应商商的供应周期及物流的最低低送货量来计划，作为物料料订单警戒线，以便供应商商有足够订单量来满足公司司生产需求，财务审核（备备案），董事长或总裁审批批执行。2、划分物料的的订货方式（ 年物料采采购要求标准内容审批表））（1）、包材、小宗原原料、专供原料采用季度订订货方式，不足在当月需求求中补充。（2）、大宗宗原料及特殊包材（瓶、马马口铁等）采用多家竞争报报价及安全库存模式订货。。（3）、新品或小量产产品的原料、包材采用按当当月需求采购模式订

6、货。3、财务管理部于每月221日核算下一个月生产计计划及物料需求，为了更准准确的计算，采购部（跟单单员）于21日下午通过ooa短信发22日至31日日供应商物料调入量给财务务管理部。表格：《 年 月22日至31日日供应商物料计划调入表》》4、根据董事长或总裁裁对经营计划的审批结果，，采购部在24日前将财务务核算的物料需求进行统计计，同时结合供应商的订单单库存量制订出物料订货数数量计划，在综合问题交申申请，由综合总经理审批。。采购部再根据物料订货数数量计划，与供应商进行询询价确认，提交物料采购申申请（必须在26

7、日完成提提交），由董事长或总裁审审批执行，抄送财务备案。。表格：《 年 月月物料订货数量计划表》由由采购部计算制表，中心总总经理审批执行。流程：：《物料采购申请》由采购购部计算制表，中心总经理理审核，董事长或总裁审批批执行。5、根据财务核核算的月生产需求计划量制制订供应商物料调拔计，落落实给供应商生产备货。表格：《 年 月供供应商物料调入计划表》，，由采购部计算制表，采购购部经理审核，中心总经理理审批执行。抄送给财务管管理部经理、各厂生产经理理、品控部经理。6、根根据生产排期的需求，采购购与供应商沟通送货时

8、间，，计划分解到需求的时间（（提前三天到达公司）。如如个别物料小批量的，按当当月需求一次性提前送达。。表格：《 年 月月供应商送货计划通知单》》，由采购部根据排期，分分解到各供应商，并加盖““业务章”，发邮件或传真真，同时电话通知供应商进进行确认，并在规定所时间间内回复。提供给财务管理理部经理、各厂生产经理、、品控部经理、仓管员。7、采购部必须在每一天下下班前将明天要送到的供应应商送货量提交“送货通知知单”，且必