xx战略实施案例报告

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1、GE:战略实施天马行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：1755696321分析框架1971`19811981`1994反馈战略与绩效变革思路期望成果实施与执行执行结果组织HR领导2GE的三次重大组织变革第一次变革第二次变革第三次变革集权经营分权经营事业部制（SBU）事业领域优化组合1953年以前总裁：卡迪纳1953—1970年总裁：卡笛纳分权方案设计者：斯密迪1970—1981年总裁：博希1981—2001年总裁：韦尔奇3公司规模庞大，年销售额20亿美元权力集中在纽约总部集权经营已不适应公

2、司发展，净利润低下总裁卡迪纳决定改进组织结构1953年的GE4斯密迪观点：GE分权经营的特点要改变传统的制度，实施新的制度，会遇到各方面的阻力，要克服这些阻力，尽快地实施新的制度，就必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。一个经理能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元/年，再大就管不了。管理是一种职业，真正懂得管理的人，什么都能管好，他既能管好喷气发动机厂，也能管好一个大菜市场，因此他认为，训练一个管理人员，特别注重他的流动管理能力的训练，训练他做市场、工程、制造......等等。5斯密迪的措施GE分权管理的特点将公司分拆成150个部门，相互

3、独立，经理负责管理经营业务超过5000万美元/年时，再分拆为两个独立部门，相互竞争各部门按“责、权、利”三要素进行管理部门经理调换频繁，任期为两年半在承担国际工程项目（如发电厂设计、基建、购买设备、安装）时，临时成立协调部门，协调有关部门的系统经营中问题用8项指标评价一个部门的业绩，其中两个分别是利润和长期利益与短期利益的平衡……6分权管理存在的主要问题GE分权管理的特点部门经理只重视追求见效快的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长远发展问题很少人去关心系统经营的竞争力差是斯密迪的最大失败销售额逐年上升，但每股收益和投资报酬率不断下降20世纪50-6

4、0年代大型无关相关多元化集团实现分权制势在必行，但，如何实现股东价值最大化？71970年博希出任总裁针对分权制的问题，博希为解决好公司整体与部门，长期与短期利益的关系，他决定采用事业部制，引入战略规划，开展战略管理战略规划8战略管理思路质量利润增长多样化经营分散性结构SBU制战略事业单元（StrategicBusinessUnit）9公司级——集中解决长期使命与目标集团级——成立利润中心，优化组合集团系统内的SBUS并确定资源分配和SBU的经理任免SBU级——从环境、竞争、资源实力出发，制定自己的经营战略和有关策略功能级——通过政策与执行计划的制定实施战略

5、规划组织结构的四个层次10事业领域重组强化激励政策高级行政人员直接介入制定战略规划改善外部（经营）环境对外部环境变化作出战略反应11事业领域重组行业吸引力经营实力强中弱高中低投资/成长选投/赢利收利/弃卖12激励的第一条：好的岗位选择好的经理激励政策投资类型投资/成长选投/盈利收利/弃卖创业精神与领导能力精明的、严格的强硬的、有经验的经理的关键能力激励第二条：按经营业绩进行奖惩业绩指标投资类型当前的财务业绩为将来获利的业绩其他因素投资/成长选投/盈利收利40%48%12%60%28%12%72%16%12%13高级行政人员直接介入制定战略规划总经理雷格·钟

6、尼斯认为：领导制定规划是他们关键职责之一，他解释道：“领导人必须分担长远规划工作人员的寂寞。制定规划对许多经理人员来说是困难的，因为他们必然遇到许多思考和情况，这些思考和情况远不如现实问题明确，短期的问题容易引起经理们的注意，且容易研究，也可以收集更多的资料，但是，要根据现时和过去的经验，提出更多的将来问题则缺乏信息和经验，一般只能凭感觉作出回答，即使专门成立一个专业规划小组，我们在讨论将来事件时仍不免处于孤寂和不舒适的地位.”14改善外部经营环境“我们经理人员今天面临的一些主要问题，是来自于外部的经济、政治和社会风气的恶化。”——雷格·钟尼斯GE公司有一

7、个改善外部环境风气的规划。做一些改进社会公共视听的工作，并提出一些具体的立法建议。1570年代后期的GE机构臃肿部门林立等级森严层次繁多程序复杂官僚主义严重反应迟钝在德、日竞争者面前节节败退！16销售总额270亿（美元）利润16亿（美元）总资产210亿（美元）固定资产20亿（美元）R+D费用16亿（美元）1981年经营业绩雇员40.4万人17杰克·韦尔奇1960年获伊利诺斯大学化学工程博士学位，进入GE通用塑料公司1968年33岁的韦尔奇以其市场营销方面的快速反应能力，使通用塑料取得巨大成功，超过杜邦公司，从而成为GE有史以来最年轻的总经理（通用塑料的盈利

8、以年复利34%速度增长）韦尔奇37岁出任元器件和材料集团主管（含通