如何有效使用工作评估表

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1、如何有效使用工作绩效考核表？湖南金衡泰商业管理咨询有限公司2006年11月员工工作的最好记录员工进行绩效改进的起点主管与员工进行绩效面谈的依据对员工进行奖惩的基本证据工作考核表的作用促进员工工作绩效提高科学合理地计量员工为企业所做的贡献为员工的薪酬发放以及奖惩实施提供可信的依据为员工能力评价及其它人事评价提供有价值的参考目的绩效管理制度设计的指导原则强化工作计划性本制度将工作计划的完成情况作为考核的关键指标，并加强个人计划与集团计划的关联性，通过集团计划的合理性带动个人计划的合理性，由此推动集团公司工作开展的目标性、有

2、序性与可控性。强调绩效沟通绩效沟通是上下级共同确定计划目标、改进工作的重要过程，也是通过绩效管理使未来的绩效获得改善的重要途径。本制度强化绩效沟通的过程，以期形成员工的绩效沟通氛围与习惯，使得从绩效计划到执行结果的交流反馈顺畅自然。强调正向激励绩效管理的重要目的是帮助员工改善业绩、提高技能，不是为了通过扣分来扣减员工的收入；“奖优罚劣”是为了体现青和对于优秀人员的认可激励以及对于差劣人员的改善提醒，并不是绩效管理的根本目的。强调公平公正用制度监督评分人的评分公正性，为被评分人设置投诉通道，力求绩效管理的过程是公平而公正

3、的考核周期月度季度年度考核完成时间次月5日前次季首月5日前次年1月20日前考核结果应用当月绩效工资年度绩效工资年度优秀员工评比当季绩效工资本年度年终奖金下年度岗位/薪酬等级确认新员工岗位/薪酬等级确认高层考核依据季度计划目标责任状考核形式计划表格评分＋述职述职＋多角度评价中层考核依据月度计划月度绩效积累＋多角度评价考核形式计划表格评分基层考核依据月度计划月度绩效积累＋多角度评价考核形式计划表格评分考核对象、周期、依据、形式考核内容、考核对象考核内容计划考核指标综合素质指标团队合作指标预算控制指标工作态度指标内容说明工作

4、计划的完成情况、工作职责的履行情况、工作执行过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为关键能力与知识发展情况、团队合作、团队建设与培养等非定量的发展指标高层：公司之间合作情况中层：各部门之间合作情况基层：部门内合作情况预算偏离状况工作主动性、积极性等考核对象高层总经理上级、下级、同级、其他相关人员（含外部客户）总经理财务部无中层直接上级上级、下级、同级、其他相关人员（含外部客户）直接上级财务部无基层直接上级上级、同级、其他相关人员（含外部客户）直接上级无直接上级考核责任——总经理负责对高层及直接分管部门的管理人员考核评分

5、；负责对人力行政部提交的考核不规范行为处罚建议的审批；负责员工考核申诉的最终处理。是绩效考核具体组织和实施部门：对各部门进行各项考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为（如考核人出现评分多次故意过度宽松或过度严厉的不公正行为）进行纠正、指导与处罚建议；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。考核责任——人力行政部是直接下属员工绩效考核的直接责任人负责相

6、应中心内各部门考核工作的整体组织及监督管理；负责协助集团人力资源部处理中心、部门内关于考核工作的申诉；负责对考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准；负责所属员工的考核评分；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。考核责任——高层和各部门负责人是绩效奖金的发放部门根据人力行政部提交的发放表进行绩效奖金的发放。考核责任——财务部考核申诉程序各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务；被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的

7、10日之内，向人力行政部提出申诉（OA邮件或书面材料均可，但不接受口头申诉）；人力行政部通过调查和协调，在10日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管领导，并监督落实；若当事人对结果仍持异议，可向总经理提请仲裁，总经理仲裁结果为最终结果。PartⅡ年度考核表PartⅠ工作考核表表格填写；注意事项；主管如何进行评估？PartⅠ工作考核表PartⅠ工作考核表由员工填写；不要遗漏“部门”、“岗位”。序号工作任务权重考核标准资源支持承诺目标实际完成情况总结评分改进措施

8、本月计划123上月未完成45合计70%计划调整67部门内团队协作指标20%工作态度指标10%／计划确认栏考核人签名考核确认栏考核人签名被考核人签名被考核人签名绩效改善要求PartⅠ工作考核表序号工作任务权重考核标准资源支持承诺目标实际完成情况总结评分改进措施本月计划123上月未完成45合计70%计划调整67部门内团队协作指标20%