咨询公司绩效管理体系培训

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1、支持公司业绩目标实现的简单有效的绩效管理体系低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.mail:mengyingmy2001@sina.comqq:2821481792“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询项目资料及相关方法、工具及成果。“

2、咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。“咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行资料品质的校验。3目录绩效管理体系介绍KP

3、I指标设定实施关键点及讨论设题4业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节战略规划每年或必要时经营计划年度或每季度业绩管理程序每季度公司战略经营资本计划资本预算流程业务系统制定关键业绩指标制定预算完成公司经营预算签订业绩合同并根据目标评估业绩5绩效管理的关键元素1.贯穿组织的、以价值为导向的树形KPI体系2.建立针对机会的具体目标3.计划与绩效管理系统?6绩效管理可分为三大部分协商签定业绩合同量化目标发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板选择考核指标设定权重交流结果/过程纠偏分析及统计结合定期收集数据确定岗位的提升及免职

4、确定奖金及股权数值、确定固定工资提高幅度年终业绩考核1.2.3.3.与业绩挂钩的激励2.业绩完成情况跟踪1.业绩合同制定7业绩合同是管理驱动的有力工具举例总部职能部门领导模块职能部门经理*主管板块副总裁及模块总经理总裁模块副总经理（主管业务单元）部门经理业务员业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同合同签订提供建议可不作*财务部门（不包括风控）例外8什么是业绩合同及业绩合同的目的总公司中高级干部与总裁办公会/总裁之间的内部合同，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权

5、重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础保证公司总体战略的具体实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性业绩合同是目的9合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任激励集体业绩明确个人的责任明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具有潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的

6、贡献将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致10业绩合同有四个基本组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标效益类指标运营类指标组织类指标业绩类KPI类别KPI（举例）投资资本回报率税息前利润自由现金流成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转经理层满意程序员工满意度权重目标（量化或质化）50%20%10%12%10亿元12亿元3亿元30%20天质化目标业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数KPI指标指

7、标重要性预算目标11程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪及纠偏公布结果分析及统计结果定期收集数年采集量化指标的季度完成数据完成情况与分配到各季度的目标值进行比较向上、向下通报本季度业绩完成情况分指标表扬走超额完成单位和鞭策未达标单位人事部向财务部、信息中心与业务单元索取各项数据总部人事部单元人事部总裁、各板块总经理及人事部主要工作负责单位12管理信息系统提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础成品业务群销量现金成本管理费用投资额处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果要求输出原始数据管理信息系

8、统总公司ROIC=……净利=…..公司总裁财务类指标ROIC=……净利=……业绩合同KPI报告输入KPI报告输出业绩合同业绩合同KPI类别KPI权重目标效益类营运类组织类13月度业绩报表和程序zxcvzxcv重要项目、商品计划完成表资金使用表现金流量表资产负债平衡表损益表实际差额差额说明计划销售收入－经营费用毛利润－销售成本＋其他利润/收入－管