企业全面预算管理理论与实践初探

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1、企业全面预算管理理论与实践初探章家瑞（深圳市旅游（集团）股份有限公司广东深圳518034）【摘要】本文分析了我国企业在全面预算管理制度设计上存在的缺陷。针对制度设计上的缺陷提出建议：转换传统观念，树立“以战略为导向”的管理理念；建立、健全有效的全面预算控制机制；改进传统的预算绩效评价与激励制度，只对EVA增加值提供奖励。【关键词】企业；预算；管理；理论与实践随着世界经济全球一体化，市场竞争日益激烈，多元化的市场竞争环境促使企业的财务管理者由“管家”角色转向“战略家”角色，财务管理者既是一个战略规划者、资本优化者，同时也是风险管理者、政策执行者、绩效管理者和利益相

2、关者。而全面预算管理是集团公司加强集权化管理、对分、子公司实现有效控制的重要手段。因此，企业特别是集团公司引入全面预算管理制度，显得十分必要和迫切。一、全面预算管理的概念及本质企业采用全面预算管理的目的是为了便于实施内部管理和控制，所以全面预算管理属于企业内部控制的范畴。戴维.奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把企业所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。企业在全面预算管理中，将所有可支配的企业资源都纳入管理范畴，通过战略规划、经营计划，以优化配置企业资源，在执行过程中实施动态控制，6通过绩效评价和激励，以保证实现企业的预算目标和战略目标。因而，企

3、业全面预算管理可以使企业的管理规划更系统、更富效率，并获得更大的经济效益。二、全面预算管理在我国的发展及现状1、预算管理在我国的发展中国有句俗话：“凡事预则立，不预则废”，反映的就是一种朴素的预算管理思想。在计划经济时代，企业的预算只是附属于国家财政预算，没有形成自己完整的、独立的预算管理体系。20世纪50年代后，我国部分企业开始实行定额管理，60年代推出班组核算，到80年代又推出责任会计制度以及经济责任制、全面质量管理、市场预测、目标管理等18种企业管理方法。西方国家的现代化管理理论和管理会计理论也被引入国内，并被广泛采用，推动了全面预算管理在我国的应用。20

4、世纪90年代，随着我国市场经济进程的加速，一些以市场为导向的预算管理模式、以成本为导向的预算管理模式、以利润为导向的预算管理模式和以现金流为导向的预算管理模式相继出现，这些模式率先在市场竞争激烈的家电行业涌现，如奥克斯集团、美的集团等，其预算管理绩效十分显著。2、预算管理应用在我国的现状在我国，能真正实行全面预算管理的企业只是少数，全面预算管理还没有能引起企业管理界和实务界的重视，在预算管理的实践上仍然缺乏一个完整的、坚实的理论体系和方法。6而且，我国企业在推行全面预算管理的实践中，还存在诸多问题。例如，预算管理的概念模糊、观念滞后；预算管理导向不明确；绩效评价

5、、激励机制相脱节。因而，企业在推进全面预算管理时困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业管理者眼中的“鸡肋”，食之无味、弃之可惜，最终难免以失败而结局。三、全面预算管理中存在的“认识误区”和制度缺陷1、预算管理存在“认识上的误区”（1）预算管理的概念模糊。在我国，有不少企业管理者认为预算就是预测的数字化，而忽视预算的规划、协调、控制和资源配置功能。由于预测存在较大的不确定性，“以预算标准作为考核依据”的预算评价机制会导致企业管理者行为与企业目标不一致。（2）预算管理导向不够明确。外国企业的预算管理具有以“战略管理”为导向、以“价值管理”为主线

6、、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但在我国，企业预算管理导向并不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现“两张皮”的现象。即预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。企业战略是企业发展的“指南针”，缺乏“企业战略”的全面预算管理就会失去方向，失去存在的价值和意义。2、预算管理制度设计上存在缺陷（1）绩效评价指标体系设计上的缺陷。目前国际上普遍采用的绩效评价方法有平衡卡记分法和关键业绩指标（KPI）法，其财务指标设计考虑了资本的使用成本，即EVA（经济附加值）。而我国企业在采用关键业绩指标（KPI）体系6中，很

7、少考虑投入资本的使用成本（或考虑不足），导致企业各责任中心不断向企业集团要资源，盲目扩张，不能有效的使用企业资源，造成资源使用效率低下，甚至资金链断裂，引发财务风险。有鉴于此，在传统的预算绩效评价指标体系中引入“EVA”指标，建立一种以“EVA”指标为核心的绩效评价体系，不失为一种理性的选择，能更优化地配置企业资源，提升企业盈利能力。(2)激励制度设计上的缺陷。我国在推行全面预算管理的企业当中，其激励制度大都采用以预算目标为考核标准的奖惩制度。在此种激励机制下，集团企业在下达目标指标时，下属公司讨价还价，沟通起来较困难。由于信息不对称造成指标制定缺乏合理依据，预

8、算指标与实际情况相脱节，