大家挑-销售管理的道路上,你为什么走的那么艰难？new

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1、订货会结束后，找不到陈经理了。第二天早上，按照计划要进行全面的市场指导和检核，可是电话一直打不通。费劲心机到处联系才得知，陈经理昨晚喝高了。呵呵，不容易啊，他在这个时候喝高了，还真不容易，意料之外，也是情理之中。为什么？整个公司的营销体系提升和建设基本上落在他的头上，尽管不能说是全部，但陈经理也是真正意义上的、唯一营销体系提升的“着力点”。 所以我说，他喝高了，还真不容易；同时也可以看出他的责任重大和巨大压力。 刚开始的时候，公司领导层的想法比较简单，无非是想通过一系列的常规、专题的培训和训练，以提升营销团队的整体素质，

2、使他们具备一定的销售和管理技能。但推行下去之后，发现事情并没有那么简单。原因其实也并不复杂，一是团队的素质层次不齐，个体需求并不一样，甚至差异很大；二是某些短期的培训只能起到改变观念和激发士气的作用，等到培训完了，下到市场又等于零。既然这样的短期培训效果差，公司决定从现场指导、帮扶开始，结合到具体的营销活动，从营销行为入手开始改变，再到制度、流程和规范化。说实在的，这是对的，先告诉销售人员怎么做，然后手把手教他，并将这些动作制度化、流程化，最后形成习惯，很对！。 推行的时候，又遇到了问题，手把手教了一次，下次又忘了，更加令

3、人头疼的是，销售人员并不服气：你说好就好，不好就不好？我哪点没有做好？所以，那些陈列、堆头、促销活动还是没有得到很好的改观。到了这时候，陈经理才发现，公司在这一块缺少基本的标准。以前公司没有这方面的标准，就算有一些，也是一个框架和零散的资料，不足以能指导销售人员的日常工作。 陈经理马上汇总第三方制定和完善了这方面的“标准”，并进行了部门销售人员的培训和宣贯。“标准”总算是可以“执行”下去了，但问题到这才真正的暴露出来，而不是真正的得到了解决。业务人员发现自己的工作量大了很多，开始有抱怨，消极之音，不绝于耳，这就牵扯到销售人

4、员的考核了。以前是“目标管理”，他们所谓的目标管理就是公司下达一个目标，分解到重点产品和其他产品或者品类，再分解到区域和经销商。至于怎么达到，也不是没有规划，而是太模糊，基本上除了按照一个费用率提供支持外，就是靠强压了。 想想看，这样能完成任务吗？ 订货会结束后，找不到陈经理了。第二天早上，按照计划要进行全面的市场指导和检核，可是电话一直打不通。费劲心机到处联系才得知，陈经理昨晚喝高了。呵呵，不容易啊，他在这个时候喝高了，还真不容易，意料之外，也是情理之中。为什么？整个公司的营销体系提升和建设基本上落在他的头上，尽管不能

5、说是全部，但陈经理也是真正意义上的、唯一营销体系提升的“着力点”。 所以我说，他喝高了，还真不容易；同时也可以看出他的责任重大和巨大压力。 刚开始的时候，公司领导层的想法比较简单，无非是想通过一系列的常规、专题的培训和训练，以提升营销团队的整体素质，使他们具备一定的销售和管理技能。但推行下去之后，发现事情并没有那么简单。原因其实也并不复杂，一是团队的素质层次不齐，个体需求并不一样，甚至差异很大；二是某些短期的培训只能起到改变观念和激发士气的作用，等到培训完了，下到市场又等于零。既然这样的短期培训效果差，公司决定从现场指导

6、、帮扶开始，结合到具体的营销活动，从营销行为入手开始改变，再到制度、流程和规范化。说实在的，这是对的，先告诉销售人员怎么做，然后手把手教他，并将这些动作制度化、流程化，最后形成习惯，很对！。 推行的时候，又遇到了问题，手把手教了一次，下次又忘了，更加令人头疼的是，销售人员并不服气：你说好就好，不好就不好？我哪点没有做好？所以，那些陈列、堆头、促销活动还是没有得到很好的改观。到了这时候，陈经理才发现，公司在这一块缺少基本的标准。以前公司没有这方面的标准，就算有一些，也是一个框架和零散的资料，不足以能指导销售人员的日常工作。

7、 陈经理马上汇总第三方制定和完善了这方面的“标准”，并进行了部门销售人员的培训和宣贯。“标准”总算是可以“执行”下去了，但问题到这才真正的暴露出来，而不是真正的得到了解决。业务人员发现自己的工作量大了很多，开始有抱怨，消极之音，不绝于耳，这就牵扯到销售人员的考核了。以前是“目标管理”，他们所谓的目标管理就是公司下达一个目标，分解到重点产品和其他产品或者品类，再分解到区域和经销商。至于怎么达到，也不是没有规划，而是太模糊，基本上除了按照一个费用率提供支持外，就是靠强压了。 想想看，这样能完成任务吗？ 销售人员考核，基本上是

8、考核销量，比重占到了95%以上，也就是说，销量完不成当月的95%，就得不到奖金，这很不科学。这个95%其实是不用设立的，因为这跟100%完成有什么区别呢。那些只能完成80、90%的销售人员有什么动力去完成任务呢，反正这个月没有奖金了，干脆加到下个月一起完成算了。对于基层业务人员来说，50%