敏捷制造模式下的快速产品开发管理

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1、敏捷制造模式下的快速产品开发管理　　被称为“21世纪制造企业战略”的敏捷制造(AM)，自1988年被美国里海大学和通用汽车公司联合提出起，就受到了世界各国的重视和广泛的研究。迄今为止，AM的研究主要在两个层次上进行：第一层侧重从企业组织、结构和管理、营销策略的角度研究AM的实现;第二层则侧重从技术的角度研究敏捷制造的实现方法和关键支撑技术。我国学术界对AM的研究主要集中在第一层次上，并取得了一定的成果。而从第二层次探讨AM的实施则少有报道。本文拟从企业层次，从技术与管理相结合的角度探讨AM的实现方法。　　一、AM的实质　　

2、当竞争焦点从传统的质量、成本、可靠性转向以成本、质量、可靠性为基础的多样性、灵活性上时，反映柔性和响应速度的时间就成为衡量企业制造能力的主要因素。AM意为快速灵活的制造，其目的是要加快产品的上市速度，也即必须缩短产品的制造时间。由于科学技术的飞速进步，市场竞争日趋激烈，顾客需求的瞬息万变，使产品的生命周期愈来愈短，但产品的研究开发周期却并未缩短。因此，要加快产品的制造，应该是指包括产品开发在内的所有一切制造活动与环节都必须加快。只有这样才能真正体现出AM的真谛。为此，必须贯彻这样的战略思想：企业管理部门必须承认时间是一种重

3、要资源，应将时间列为企业的中心目标之一;应该制定和选择一系列快速开发产品的战略。　　二、产品开发的先进模式　　传统产品开发模式的主要缺点在于不能在产品的开发设计阶段就对其生命全过程中的各种因素考虑周全，致使在产品设计甚至制造出来后才发现各种毛病而不得不修改最初的设计，从而延长了开发周期，增加了成本，最终失去商机。先进的产品开发来自于整个企业的最佳协作。为此要组织多功能团队进行产品开发，根据并行工程的方式并行地设计产品族和柔性的工艺。　　1.多功能团队的组建　　多功能设计团队是并行工程的基础。最成功的产品开发团队是那些最完整

4、的团队，其中包括：设计工程师、制造工程师、营销经理、客户、经销商、财务人员、工业设计师、质量和检验人员、采购人员、供货商、生产工人以及其他项目代表。营销人员的加入，保证了产品能够对“客户的呼声”做出响应。采购部门必须培育与供货商的伙伴关系，使供货商在相关产品的设计中予以帮助。财务人员提供了用于计算产品总成本的有关成本信息，这些信息可以引导人们基于总成本做出正确决策。因此，完整的设计团队有助于考虑到所有的设计因素;有利于从多角度考虑问题，从而产生更好的设计方案。　　上述团队的所有成员可以来自于不同地点、不同行业，但都应在项目

5、开始阶段就尽早参与进来，并积极发挥作用，而不是等待“设计师”做出某些设计后，再对这些设计做出反应。有一项研究将日本的“精益”制造企业与采用旧的“大规模生产模式”的企业进行了对比;在日本最好的“精益”制造项目中，参加的人数在项目刚开始时最多，所有相关专业人员都参与进来，项目负责人的职责就是要求项目小组面对所有必须达成一致的、困难的协调问题。与此相反，在许多大规模生产的设计过程中，在开始阶段参与的人员很少，然后逐渐增多，在接近产品上市时达到最多，“额外的”成百上千的人牵涉进来以解决那些本应在开始阶段就解决的问题。　　2.多功能

6、团队的管理　　首先，必须转变观念。企业管理层应当将产品开发视为一种投资，且这种投资主要用于模块的开发，围绕通用模块和工艺来设计整个产品系列，以实现敏捷制造。这样企业就能够从有力的竞争优势中获取投资的回报。产品开发工作(投资)做得越好，产品在投放市场的时间、总成本、质量和客户满意程度等方面的结果(回报)就越好。　　其次，按项目管理原理设计组织结构。用“矩阵”的结构来自制多功能团队。最初团队成员被从一些部门借调出来，参加某个产品的开发项目，临时向团队的领导者汇报工作，但仍归各个职能部门管理。随着团队组织的继续变化，最终团队成员

7、将在各个产品开发团队之间流动。传统的功能性组织可能会变成“人员代理处”，其主要功能是为产品开发团队聘请、培训和储存人才。随着功能性组织的重要性逐渐下降甚至消失，原来的职能部门经理可以变成团队的领导者。　　再次，培养团队的领导者。多功能团队的管理，要求有强有力的团队领导者，这也是先进产品开发模式成效的重要来源。团队领导者的责任是确保由团队成员的知识和经验所带来的团队效益。应将团队的精力集中在以下方面，即：系统的产品定义，设计中各种因素(包括传统的功能、成本因素，以及营销、工厂内部、社会、环境等因素)的权衡，概念的简化、结构的

8、优化及模块化。因此，企业必须注意选拔新的、有经验的团队领导者，或培养他们在技术、营销和管理水平方面的综合能力，使他们增长管理上的威信，具有能够成功地保护资源和工具的能力，具有激励团队成员以某种方式进行产品开发的能力，以及拥有成功所必须的权力。　　最后，管理层应当充分授权。先进的制造环境已经成功地完成了从