国有商业银行人力资源管理创新

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1、国有商业银行人力资源管理创新国有商业银行人力资源管理创新【作者】段钢【摘要题】理论干线一、加入WTO后传统人事管理体制面临的挑战我国国有商业银行的人事管理改革方而进行了一些有益的尝试，但由于这一问题的复杂性、敏感性及受内外部环境的制约，改革的目标仍未达到，长期以来存在的一些深层次问题至今未得到很好地解决。入世后，这些矛盾与问题将会更加集中地显现出来，归纳起来主要有以下儿个方面：1.人事管理上的非理性，对员工开发的相对不足从四大国有商业银行来看，因受种种因素的思想的束缚。在人事管理的方式、手段上还不能完全适应现代商业银行的要求。特别

2、是传统人事管理的核心在于一个管字，管理员工的选拔、管理其日常工作，员工在管理者的监督下工作。另一方而，对员工的开发相对不足，没有视员工为可以无限开发的宝贵资源，对员工的增长的支撑点，高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势，这就对国有商业银行人力资源的开发提出了更高的要求。而目前国有商业银行人力资本投资渠道单一，人力资源开发主要依赖于岗位培训和晋升职务等传统手段，还未建立起岗位工作目标的激励，重要岗位适应性培训及任职资格标准，以及员工工作岗位的定期轮换，这一现状降低了人力资本的边际效率和经营效益，难以适应国有商业

3、银行业务的可持续发展。2.绩效考评模糊，偏离了商业银行的经营目标绩效考评是现代人力资源管理的核心问题。它不仅在薪酬分配和人才选拔上提供了重要的服务于这一经营目标。国有商业银行应建立起一套表现在：其一，对不同职级岗位和类别的员工的考评标准没有区分，而是笼统地用德、能、勤、绩这一比较抽象的、难以量化的指标加以评价；其二、尚未进行标准的职位分析，未对各类岗位名称进行规范，也没有统一规范的岗位说明书，从而使不同岗位和职级的员工职责界定模糊；其三、在考评的指标体系中缺少关键业绩指标（KPI指标），未能体现商业银行经营的特点，特别是防范和化解

4、金融风险的评价还未充分体现在具体的考评指标屮；此外，绩效考评的结果没有成为员工的薪酬分配、职位的变动及奖惩的直接依据，绩效考评往往流于形式，偏离了商业银行的经营目标。3.薪酬分配上的工效未能完全挂钩现行的工资制度是这种工资总量控制的管理办法与国有商业银行企业化经营原则相矛盾，且现行核定的总量与实际相对脱节，较难发挥激励约束作用。国有商业银行作为金融企业，人工成木控制应以收入和效益为依据，其弊端也是显而易见的，总量控制导致层层分解，未能与经营绩效完全挂钩，不利于促进管理水平的提高，也不利于调动员工加强管理、提高效益的积极性。另一方面

5、，员工薪酬分配上的大锅饭问题表现突出，在现行的行员等级工资制度下，员工工资与所在分支机构的经营效益挂钩程度低，也未与当地的社会平均工资水平相关联。这种薪酬分配制度较难为关键岗位上的业务骨干提供具有人民银行曾就上海四大国有商业银行人才流失问题进行了专题调研，调查数据显示：上海市四家国有商业银行，2001年1・10月份共有753人辞职，是2000年的1.5倍，1999年的3.1倍，人员流失率为2.22%o辞职者多为年纪轻、学历高、能力强的业务骨干，平均年龄30岁，平均工作年限6.1年。从辞职后的去向看，主要为：中资股份制商业银行占40

6、.2%,各类公司占16.7%,出国占15.4%,外资银行3.9%,其他占23.8%o如下图所示。由此可见，国有商业银行人才流失问题已开始显现，而且加入WTO后，我国银行业将在五年后基本完全开放，外资银行由于对中国国情不太熟悉，往往会采取管理人员和市场营销人员本土化的措施。它们对熟知本地业务、当地市场信息的中资银行人员需求迫切。外资银行将会以高薪、高级培训以及比较透明的职业牛涯设计等优势，吸引大量国内银行的优秀人才。可以预见，国有商业银行如不尽快建立符合国际化现代银行要求的人力资源管理激励约束机制，中资银行人才流失的现象将会更加严重

7、，而关键岗位的人才大量流失，将严重削弱国有商业银行的现有优势和竞争力。2.人力资源配置的低效率国有商业银行人力资源配置机制相对比较僵硕，侧重于计划配置而忽视了市场配置的机能。由于人力资源配置的不合理性，各层次、各岗位人员的调配不合理，既出现管理、专业技术人员缺乏的问题，乂存在人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。在表中对5家股份制商业银行（主要包括交通、中信、光大、华夏、民生）与4家国有商业银行做一个对比。国有商业银行与股份制商业银行人才比较资料來源：根据《屮国金融年鉴》（1999年）统计整理从表中可以看出，股份制商业银行的

8、员工素质明显优于国有商业银行。华夏银行在1995年至1999年的资产规模年均递增100%,存款年均递增163%,贷款余额年均递增111%,利润年均递增40%,人均净利润保持在20万元以上。员工队伍整体素质的提高起了一定的作用。正因如此，2000年初