产品开发流程管理的要素

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1、产品开发流程管理的要素　　决策-选择路径和指引方向　　决策最重要的作用就是当存在多种选择路径的时候，根据自己的战略目标来选择最适合的方向。当决策出现失误后期付出再大的努力仍然很难再取得成功，因此决策是IPD重要内容。在初期对决策效果影响最大的就是决策人的水平，因为在非结构化决策的时候决策效果往往更多的是依靠专家的经验，有经验的专家往往会给出最有价值的路线和方向。但每个人往往又会犯经验主义和习惯思维的错误，因此团队的评审就是科学决策的一个重要内容，在重大决策的时候还必须要依赖数据来做科学的分析。　　决策本身仍然是需要目标驱动的，先驱动目标，是考虑短期目标还是长远目标，有了

2、目标再结合历史数据进行分析。综合考虑影响目标各个因素的影响和权重，进行科学的分析和决策。在产品开发的整个生命周期中，每一个技术和方案的选型或者每一个阶段或活动都会涉及到决策，我们要做的就是通过科学的决策保持产品开发不偏离目标和方向，因此阶段评审是重要的手段。　　产品开发的每个阶段本身就是一个完整的项目，应该有明确的目标和输入输出，通过阶段评审的方式可以更好的提前发现问题和释放风险。通过产品开发各活动中重要角色的专家科学决策，来保证不偏离并有效的保证总体进度。　　项目小组构成-以产品驱动的跨职能团队　　项目小组构成是产品开发流程的关键要素，一个高效的项目小组极大的增加沟通

3、，协作和决策。在矩阵型组织中都会存在项目和职能两条线，但产品最终的开发都会体现到项目，体现到多个项目之间的并行和协调。一个产品的开发可能包括了工艺，设计，物流，市场，用服等多个职能部门组织。为了保证涉及产品多项目之间的系统，必须有一个核心的项目小组，项目核心小组更好的体现产品开发的思路，管理和项目相关的所有任务。职能部门的目标是提供资源，培训资源，而项目小组目标是利用和协调已有的资料，完成产品开发的整个过程的并行和协调。　　IPMT集成产品管理团队是决策层，重点是发挥专家优势，提供高层的决策。PDT产品开发团队重点是依据结构化的产品开发方法和过程管理进行产品的开发，贯彻

4、和执行IPMT的战略。　　开发活动结构-流程必须结构化　　当我们在想发明创造就是基于个人一时的灵感的时候，TRIZ理论告诉我们新发明创造仍然有一定的规则和步骤可偱。产品开发被看作是一门艺术，依赖的是创意和灵感，但是社会分工的细化和产品本身规模的扩大，产品开发已经不是单纯的一个人可以完成的任务，更多的需要的是多组织，多团队的并行协作。而要实现这种异步模式，让大家保持相同的步调，则必须导入结构化的产品开发流程。　　对于流程没有结构化的公司，整个开发过程是随意的或者是过程是不受控制的，各个项目小组都各自定义自己的流程，这样在产品开发中好的经验和实践很难得到组织级的共享。结构化

5、流程的一个重要目的就是提取经验，固化到流程中，保持跨职能组织的协调和一致。但是固化不是僵化，很多公司定义了结构化流程，但是没有得到很好的贯彻和执行。改进需要文化上的变革，没有很好执行的原因有很多，但关键问题还是在没有形成一种全体参与的，持续改进的文化和价值观。　　流程虽然被贯彻执行了，但是并没有产生我们期望的效益。企业爬都还没有顺畅却推出一个跑的流程，或者说咨询顾问公司生搬硬套的把其它公司的实践用进来，大刀阔斧的进行流程变革。在企业面临的实际问题没有解决的时候，推出再宏观的规划都是徒劳，组织和个体对流程都有个取得效益的预期，超过这个预期则会丧失改进的激情，流程僵化变为现

6、实。　　PACE方法中的结构化流程分为几个等级，首先一个产品开发流程被分为15-20个主要步骤来定义。在每一个步骤中又分为10-30项任务，规定每一个任务如何在公司中得以实施。这些任务有标准的模板，指导书，规程和出入口准则的定义。对于每个任务还可以进一步细分为开发活动。对于不同产品的开发流程，步骤和任务一般都应该是相同的，但具体的开发活动则可以不同。　　开发工具与技术　　过程的形成是流程+方法工具技术+人。开发工具技术和相关的信息系统最大的作用就是对结构化的流程进行固化，将隐性的知识转换为显性的知识。对于产品研发管理两条主线是IPD+CMMI，而且这两条需要更好的结合起

7、来。IPD重点是在产品层面，需要考虑开发出来的产品本身好卖。而CMMI重点在过程管理方面，是要保证能够开发出高质量的产品。因此PDM，项目管理信息系统，CMI过程管理系统都是强有力的支持工具和辅助决策工具。　　一个企业产品研发过程中要根据商业目标来驱动组织目标，根据组织目标来驱动具体的产品开发目标和项目目标，因此QFD可以作为很好的一种结构化决策工具。很多问题往往并不是工具技术的问题，而是思维和意识转变的问题，文化的问题。如果我们的思维意识没有转变过来，结构化决策流程和方法论没有形成，用再好的工具也达不到效果。　　产品战略流程　　产品战略