cio如何培养快乐的技术员工团队

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1、CIO如何培养快乐的技术员工团队   杜克大学健康系统的副总裁兼CIOAsifAhmad认为，优秀的IT经理不会事事都包揽。相反，最优秀的IT经理知道哪些任务自己做，哪些任务交给员工做。他说:“不然，工作永远完成不了。”   然而，授权说起来容易做起来难，尤其对新的IT经理来说特别难，他们可能习惯于以技术才能和个人贡献作为评判标准。一旦他们上升到了管理层，什么都发生了变化，因为考核管理人员的标准是如何帮助团队获得成功。   GailF.Farnsley以前是名CIO，现在是普渡大学技术学院的客座教授。她认为，授权是培养团队技能、确保

2、工作按时完成的一个方法。另一个额外的好处是，授权可以帮助员工锻炼能力，在事业上不断发展:一旦岗位需要，就能胜任。   但接受不是轻易得来的技能，需要后天培养。马萨诸塞州兰道夫市KartenAssociates培训与咨询公司的负责人NaomiKarten表示，当她第一次接到从事IT管理岗位的机会时，并不确信自己想要这个岗位，因为她明白只有他人取得了成功，自己才会有满足感。她承认:“这在一定程度上需要放手。”   成功的授权需要深思熟虑、分多步走，还需要认真评估、积极沟通和全力支持。只有通过实践，这项技能才会变得更直观，当然前提是一开始

3、就花时间来正确学习。   EricP.Bloom以前是名IT主管，现在是管理培训公司ManagerMechanicsLLC的总裁兼创办人。他说:“人们以为这种技能是生来就有的:只要告诉员工做什么，其实不是这样。这是一个不断学习的过程。”   本文请教了经验丰富的IT经理、顾问和管理教练，请他们谈谈如何运用方法来成功授权、培养快乐的技术员工团队，以下是他们的一些心得体会。   确定职责范围   Farnsley表示，IT专业人员想从技术专家变成技能娴熟的经理，首先要清楚了解上司对自己有什么样的期望。   有必要明白哪些任务、尤其是哪些

4、重要任务是上司期望自己来处理的，哪些并不要求亲自来处理。关注上司通过哪些指标来考核自己的表现。比如说，如果上司期望IT经理制定战略，那么潜心解决某个程序错误（哪怕是自己编写代码中的某个错误）不再是工作的一部分，不管放手这块工作会有多痛苦，都要有清醒的认识。IT经理往往忙于处理所有紧迫的工作，其实它们并非都很重要。   不会放手的IT经理不但可能会把自己累垮，还可能会把整个团队一同拖垮。管理顾问ErikVanSlyke回忆起一位IT副总裁，这位女IT主管当时负责为一家人力资源公司引入新技术。   她的团队包括自己的技术人员和供应商的人

5、员，负责制定项目计划。VanSlyke是总部设在新泽西州普林斯顿的咨询公司SollevaGroupLLC的创办合伙人;他表示，作为项目经理，这位副总裁本应该把具体的任务派给具体的员工。但她并没有合理授权，结果一个人制定了计划，但没有人满意。   这位IT副总裁失败的原因在于，她以为自己在技术上最娴熟。她应评估自己有什么样的能力，他人又有什么样的能力，然后把一部分工作委派下去。   了解团队技能   作为JacksonLaboratory的IT桌面支持主管，RoyAtkinson需要确保该公司1400名员工使用的1600台笔记本电脑和

6、台式机正常运行。这项工作不仅难度大，而且复杂:这家遗传学研究机构同时使用个人电脑和Mac机;员工们对软件还有着不一样、有时很复杂的要求。   这意味着Atkinson需要把任务派给他的四人团队。他的第一个步骤是评估团队中每个成员的技能，然后确定谁拥有所需的软硬件技能以及个人电脑与Mac机方面的工作经验，再把每项任务派给相应的人员。   他解释:“关键是了解团队中每个成员拥有哪些技能，能够派他们去处理适合其技能的特定任务，或者是能增强其工作能力的某些任务。”   比如说，要是某研究人员的项目期限将至，又迫切需要把他的Mac机修好，At

7、kinson表示他会把这项任务交给擅长修理Mac机、又有时间来处理的员工。但要是公司有长期项目，他会进一步了解手头的任务或接受项目的员工。   分配拓展性项目   Farnsley表示，授权不仅仅是分派琐碎的任务或者平衡整个部门的工作量;理想情况下，授权应该帮助员工培养某些技能。所以，IT经理在评估员工的能力时，确认哪些项目会帮助他们增强能力。   比如说，她管理过一名在沟通和交往方面技能出众的年轻员工，他希望在IT领域能往上升。不过他缺乏扎实的技术知识，因为他从采购部门过来的。尽管同事们有些顾虑，但Farnsley还是派他制定一项

8、战略性的IT规划流程。   “我知道他学起来很快，会问我是否需要帮助，于是我派毫无经验的他去处理难题。“最后，他学到了IT方面的许多东西，这归功于他潜心在IT部门工作，与高级主管打交道，为公司高层主管做演示报告。”   Farnsle