推行架子队管理模式实施现场精确化作业

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1、推行架子队管理模式实施现场精确化作业——钱江铁路新桥架子队管理模式探讨为了认真贯彻铁道部加强标准化建设和“六位一体"管理的新要求，按照上海铁路局和业主公司推行架子队管理模式的工作要求和具体部署，自去年六月份以来，项目部积极开展了架子队管理模式的学习、宣贯和落实，把架子队管理模式与标准化管理相结合，全面实施现场精确化作业管理。经过半年多的实践证明，推行架子队管理有利于现场安全质量的控制，有利于提高现场精确化作业水平，有利于标准化管理的落实，同时也进一步规范了劳务用工的管理。一、认真学习，深刻领会架子队管理模式的重要意义当前铁路工程建设规模不断扩大，施工任务饱满，企业劳动力资源明显

2、不足，有选择性地吸收优秀的劳务队伍和作业人员是干好项目的必然前提，但如何管好作业队伍，如何保证安全和质量，是项目管理面临的主要课题。架子队管理模式的推行有效解决了这一根本性问题。针对这一深刻的内涵，项目部全面宣传架子队管理模式的重要意义，通过编制宣贯资料、召开专题会议、集中培训等方式，组织全体参建员工认真学习铁道部《关于推进建设单位标准化管理工作的指导意见》、《关于积极倡导架子队管理模式的指导意见》和《上海铁路局铁路建设项目架子队标准化管理办法》等相关文件精神，通过宣传学习，把推行架子队管理模式重要意义贯彻到每位参建员工的思想认识中，把现场管理的各项工作与架子队管理模式主动结合

3、起来。二、组建架子队，优配骨干人员，选好协力队伍项目部按照铁道部提出的“管理有效、监控有力、运作高效”的原则并结合钱江铁路新桥施工特点组建架子队。在充分调研和论证的基础上将原“两级”管理模式（项目部-工区-作业队），改建成架子队管理模式，由项目部直接管理架子队。全桥共设置了南北岸两个架子队，架子队管理层严格按照上海局“1152"的标准配置组成，设专职队长和技术负责人各一名，设技术员、安全员、质检员、试验员、材料员及领工员和工班长各一名，为加强架子队管理力量，还增设了架子队支部书记一名。在组建架子队时项目部严格把好三关：一是把好型式关，对重要工序采取由公司内部职工带劳务组进行工序

4、单价承包模式的架子队，对普通工序采取派内部职工到与项目部签订了合同的、具有资质的外协队伍内部，重点抓好安全、质量、进度和外部劳务管理模式的架子队；二是把好外协队伍的选用关，严格按照公司的有关程序操作，对外协队伍的选用做好准入、招标、合同、结算、考核五个环节的管理工作，保证架子队的有效进行。三是把好架子队骨干的素质关，专职队长由项目部生产副经理担任、技术负责人、五大员和领工员、工班长均从有丰富经验的技术干部中挑选，原劳务作业队的负责人担任副队长。由于架子队组建模式适应施工、协力队伍选用得当，架子队骨干素质较高，大桥开工至今安全、质量、进度等满足业主要求，阶段性地实现了各项建设目标

5、。三、规范运作架子队，安全、质量、进度可控项目部把架子队定位为是加强项目内部管理的一种手段，是项目管理的延伸。从架子队的组建到运行管理，项目部不但制定了架子队管理层的职责和岗位职责，而且还制定了项目部对架子队的考核办法，以及对协力队伍的约束机制，保证了项目部的各项措施真正落到实处，做到了管理层与作业层、机关与现场管理的有机衔接和有效运行，防止了管理流于形式，例如协力队伍在计价、结算中明确要求各作业面的计价必须要有架子队负责人签字认可，项目部才能结算，真正发挥了架子队的管理作用和有效的管理协力队伍；同时架子队对工班长也实行奖励制度，调动工班长的积极性，制订了一套奖励标准，由作业点

6、负责人（内部职工）对他们进行考核和发放，调动工班长的积极性，有效进行了劳务人员的管理及工效的提高。架子队的管理模式现场认为是有效的，工程安全、质量、进度是处于可控状态的。对架子队管理项目部还注重于从生产过程进行控制。架子队管理层骨干在施工过程中保持相对稳定和完整，作业人员、工班组根据施工组织、进度等适时调整、统筹安排。班组作业人员在领工员和工班长的带领下进行作业，确保每个工序和作业面有领工员、技术员、安全员等跟班作业。架子队实行技术交底制度，技术负责人就工程作业工序和环节向领工员、工班长技术交底，交底资料存档备查。技术员、领工员、工班长应在实施作业前对班组作业人员进行作业流程、

7、施工安全和质量的班前交底，确保了安全、质量、进度过程有效控制。四、全方位多渠道培训，构建和谐架子队架子队组建前，工区层面的工作侧重于指挥和协调，只关注作业结果，对作业过程中的操作细节过问不多，而作业队习惯于按照自己以往的经验开展工作，这些习惯和经验有些是有悖于施工规范和操作标准，组建架子队以后，把原工区和作业队的相关人员重新整合后，观念和做法并没有完全融合统一，为了解决这一根本性的问题，项目部采取了全方位多渠道的培训。培训的重点对象是架子队的一线操作人员和工班长，只有他们这些人的安全意识和操