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时间:2019-03-25
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1、扫荡决策过程中的盲点所谓错误的决策(wrongdecision)与不当的决策(baddecision)是完全不同的。你经过严谨的评估与调查,决定推出一项新产品,但是销售的结果,证明不是消费者所要的,这就是错误的决策。但如果是在冲动之下,或出于私心、或过于主观,做出决定'这就是不当的决策。前者是结果不符合预期,后者则是过程出现瑕疵。我们无法控制最后的结果,但可以控制决策的过程。错误的决策很难避免,但是不当的决策可以事前预防。美国宾州大学沃顿商学院教授麦可•乌辛(MichaelUseem)在最新一期《财富》杂志的决策专题中,提出了经理人在决
2、策过程中常见的4大盲点。□盲点1:缺乏足够的信息做判断许多经理人都患了心理学家所称的“决策恐惧症”(decidephobia),永远觉得信息不够明确、分析不够完整,迟迟不肯下决定。决策的过程固然少不了分析,然而,冗美的分析、完美的答案,是学院里的教授该做的事,经理人的工作就是下决定。美国海军陆战队的领导哲学之一,就是“7成解决方案”,如果你得到70%的信息.完成70%的分析、有70%的把握,就应该立即行动。在短兵相接的杀戮战场,你非做决定不可,根本没有时间想太多,“如果你停在原地什么都不做,只会更容易让敌人发现你;一旦开始行动,就改变了
3、游戏规则,”美国海军上将彼得•佩斯说。一般人总是害怕做错决定,却忽略延迟决定,或是不做决定,会造成更难以挽回的局面。“就算你的决定是错的,那又怎样?赶快想办法补救,没有解决不了的问题,”瑞士信贷第一波士顿董事总经理西蒙•叶慈,长期观察发现,成功的交易员都具备一项特质,也就是拥有高度的挫折忍受力,不后悔自己的决定,永远想着下一步该怎么做。□盲点2:舍不得放弃既有成果没有永久完美的产品,只有过时的产品,你必须不断自我淘汰既有的成果或想法。或许有些残酷,因为这些都是你努力的心血结晶,投入的不只是金钱与时间而已,还有情感。真要舍弃,谈何容易?然
4、而,在关键时刻,就要有壮士断腕的决心。丰田汽车推出凌志第一个旗舰车款(LS400)时,一直苦恼于如何开发出兼顾马力与汽车重量的引擎,最后终于决定采用3.8公升的8汽缸引擎,而且所有装备都已底定,只要通过最后一轮的原型车测试就可以量产。距离成功只差临门一脚,但事情却有了180度大转变。当时负责统筹新车开发计划的铃木一郎,决定全盘推翻原始构想,重新草拟4.0公升引擎的设计蓝图。他担心竞争对手日产汽车,可能推出采用4.0公升引擎的新车款,若真如此,丰田进军高级轿车市场的努力,一夕之间将化为泡影。虽然改采4.0公升的引擎,但是铃木仍要求,维持原
5、先设定的汽车重量上限与噪音控制标准,因此所有相关零件与机械结构都必须重新设计。尽管全体工程师齐声反对,铃木仍执意要做。事后证明他是对的,日产果真在相同时间,推出采用4.5公升引擎的新款豪华车(InfinitiQ45)。不过,凌志车身较轻,燃油使用率更高,再加上完美的内装配备与贴心的售后服务,推出的第1年总计卖出超过6.3万辆,超过日产2.4万辆的销售量近两倍之多,而且自此之后,这两款新车一直维持着2:1的销售比例。□盲点3:听不到真心的批评“我希望每个人说出自己心里真正的想法,不要只是附和我的意见。”这是你常对员工说的一句话,但似乎没什
6、么效果。或许你是真心的希望,但是却用错了方法。海军上将彼得•佩斯点出一般领导人最常犯的错误,“我认为……,你觉得这样的想法怎么样?”这种问法,绝对得不到对方诚实的回答,因为,你已经表达了自己的立场。“直接提出问题,而不是要求对方针对你的意见,提出看法,》“想要得到答案,就直接问问题;如果希望别人提出中肯的批评,就先批评自己。”□盲点4:过度焦虑不安适度的焦虑可以提高你的专注力,但是,过度的焦虑只会让你更犹豫不决,下不了决定。急诊室医生习惯检查自己的脉搏,稳定紧张的情绪。美国海军飞行员驾驶战机准备降落时,喜欢看着时钟,因为这时所有仪表板屏
7、幕的数字急速地跳动,只有时钟安稳而有规律地移动,让人感觉安定。你的周遭总会有许多可以帮助你缓和心情的物品或是空间,也许是走到一个安静的角落,或是聆听自己的呼吸声,或是看着桌上的全家福照片,重要的是找到最适合自己的方法。点评:诺贝尔经济学奖得主、美国著名管理学家赫伯特•西蒙说,“管理就是决策。”而决策看的是未来,未来又不确定,所以决策者难免焦虑和迟疑。这是经理人最困难的工作,但也是看出经理人能力高下的最佳指针。(ZHT)
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