控制不带来收入的成本流

《控制不带来收入的成本流》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在工程资料-天天文库。

1、加大管理提高效益确保现金流实际上，德鲁克指出的'‘不能带来收入流的成本流”，并不仅仅存在于成品的研发、生产、销售等相关的直接部门，还表现在上层决策、财务、人力资源、行政后勤等诸多方面。在日常业务的运行中，财务经常扮演实是而非、好心办坏事的角色。当今是现金流经营的时代，现金为王是财务人员的共识，也是公司管理层必有的意识。问题是，单纯盯着口袋里的现金而忽略流动资本的速度，则成为经营的障碍。我们都知道，自有现金流等于“应收-应付+存货：作为财务的一般常识，要增加现金流，就应尽量提前，至少是及时回收，并延缓支付。但是，在忽略生产经营的状况下，以流程需

2、要时间为由不遵守与供应商约定的支付条款，一味地延缓对供应商的支付，就会造成“众叛亲离：这种供应商那边“钱不到不发货：这边生产上“难为无米之炊”的情况已不鲜见。同样，很多企业甚至在支付员工工资时，也因公司的各种原因,比如基层部门工时统计滞后、薪酬核算部门业务延迟、财务核算流程用时过长、老总不在家而无法审批签字、资金到位不及时等等无法及时支付。带来的结果便是：员工对工资支付怨生载道，进而工作拖沓懒散，久而久之那些有思想、求上进的员工会选择离职另谋生计。而员工离职带来的隐性和显性损失都是不言而喻的：工作质量降低、效率降低、招聘和培训费用增加、交期延

3、误等等，造成的损失是迟发几天工资的利息的N倍以上。尽管可以强调客观原因，但是这些部门在规定的时间内没有完成应该完成的业务而花了费用，以及造成的损失，都是流进沙漠里的河水，白白浪费掉了。职能部门的效率低下，本质就是德鲁克所说的“不带来收入流的成本流”，而更为可怕的是这些成本流无谓的流入“沙漠”，消失得无影无踪的同时，还带来更大的、对后端生产以及市场销售的影响，包括经营资源的大量浪费、客户订单的大量流失和对市场信誉的摧毁。综上所述，我觉得应从以下几个方面着手，尽快扭转公司现在的局面，使之行成良性循环。一、加大规范化管理力度，用规范的管理提高工作效

4、益有人说：企业最大的成本就是没有管理好的员工。员工的责任心需要规范化管理来加强，员工的积极性需要用规范化管理来调动，员工的潜力需要规范化管理来挖掘，公司的良好形象需要用规范化的作业理念来展示，并以此最大限度的获得客户好评。二、加大应收款的追收力度：1.想方设法让客户理解我们的苦衷，取得他们的谅解与支持；2、与客户约定付款期限，我觉得我们能承担得起的期限，是我们上线客户给我们的期限的1.2到1.3倍，最多不超过1.5倍；3、采取一定的措施激发员工的积极性，最大限度的协助公司及时收回应收款。（员工在这里起的作用不容低估）4、避免累计收费⑴、习惯不

5、好，且越拖责任性越不明确,⑵、资金回笼不及时，由于面广容易造成资金短缺，⑶、累得越多客户支付的难度越大，且客户愿意支付的可能性越小。因此建议各小项目每次完成后及时收费。三、放弃投资大，风险大、效益低的业务，确保现金流我们目前的规模要力求稳中求大。扩大规模不是现在的主要目标，而做精、做强、做品牌才是我们现在最主要的目标。要实现这个目标，无论从哪方面看，资金是最重要的前提。因此要将有限的资金集中于最大的机会。管理中要求员工及时有效的开展工作，而公司兑现给他们的却不能及时，那我们的管理就是一纸空文。公司上层的工作作风始终是所有员工的榜样，它不分好坏

6、。相反，如果该给他们的都给了，首先有相当一部分员工会干劲十足、尽职尽责的开展工作。其次对少部分工作拖拉的员工处罚起来也理直气壮，使管理工作顺利进行，达到用最少的成本获取最大利益的目标。实现对成本的有效控制。五、加大对配件市场的开拓目前有相当多的电梯都或多或少的有部件工作在性能不良的状态，由于用户不懂或存在侥幸心理不肯花钱更换，从而使电梯故障频率高。这不仅有损公司良好形象，也给电梯的安全运行带来潜在的隐患。公司应采取积极有效的措施（员工和公司双赢），激发员工用专业知识、从安全角度出发，说服用户对性能不良的部件及时更换。一来可以降低电梯的故障率，

7、确保电梯正常安全运行，从而有效提升公司良好形象。二来实现开拓配件销售市场、拓宽利润渠道目标。这里公司的理念和员工的积极性是最重要的因素。六、加强员工责任心的引导和管理，使员工具有责任担待意识2013年4月12日