精细化管理生存法则2

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1、精细化管理：企业生存法则电力体制改革以来，在“市场煤、计划电”的大环境中，电力企业的生存发展空间急剧缩小。煤价的上涨、煤电联动的推迟、机组利用率的下降，整个行业利润空间大大缩小，面临着巨大压力。我们企业要在竞争中制胜依靠的是什么？设备、人才、技术、产品、市场、资金，这些都是企业竞争制胜应具备的因素。当这些因素孤立存在的时候，它所产生的效果是有限的，必须将它们协同起来并最大限度地发挥各自的潜能才能产生更好的联动效果，精细化管理就是促使这些因素产生更好联动效果的有力措施。从国内外许多成功企业的案例分析中得知，它们成功的因素多种多样，但有一条是肯定

2、的，那就是它一定具备强大的管理能力。这种强大的管理能力主要来源于精细化管理。精细化管理做为现代工业化时代的一个管理概念，从上世纪五十年代日本汽车制造业做为发端，随着日本经济的崛起而走向世界，被称为“改变世界的机器二今天，越来越多的专家、学者、企业管理者认识到，企业要想在日趋澈烈的市场竞争中立于不败之地，精细化管理是一道必须迈过的坎，是企业的生存法则。倡导精细化管理就是将企业有限资源的效益最大化。通过改善管理流程，抓住燃料成本、设备治理、合同管理、预算管理、节能降耗等重点环节，在内部深挖潜，向管理要效益，实现从拼设备、拼资金、拼人力等硬件到拼技

3、术、拼管理、拼创新和文化等软件方面的全面转变，走内涵型发展的路子。如何更好地将精细化管理引入电力企业，已成为各大电力企业在管理创新方面的一个重要课题。精细化管理是科学、系统的管理模式，具有全员性、全面性和全过程性。全员性要求每一名员工的工作都要精细化，并精益求精；全面性说明它涉及到公司整个生产经营管理的各个层面和领域；全过程性则要求精细化管理必须贯穿于每一项工作的每一个环节和细节。为此，实施精细化管理必须多管齐下、共同发力，而且要有步骤、分阶段、稳步向前推进。首先，推行精细化管理的基础和前提是提高员工对精细化管理的认知。企业执行力的源泉是员工

4、的认知，没有认知的决策和指令只能是一个口号、一句空话。要让员工充分认识到精细化管理决不是将简单的工作复杂化、无谓地增加工作量，而是要通过落实责任、量化细节、加强监督等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，以有效地降低重复劳动所带来的额外工作量，在提高工作效率和工作质量的同时，能够有效地降低企业成本，增强企业市场竞争力。精细化管理是有利于员工、有利于企业、有利于社会的一种管理模式，只有让员工清楚地认识到这'‘三个有利于”，才能在广大员工中形成对精细化管理的认知感，才能在企业内部营造出精细化管理的氛围，才能更好地激发和调动起员工实施精细管

5、理的主动性和积极性。其次、实施精细化管理的基本内容是全面落实事事“四有”原则。由于精细化管理是全员、全面、全过程的系统工程，单一、片面、盲目地追求细节都不是精细化，甚至有可能陷入吹毛求疵、顾此失彼的被动局面。所以，精细化管理要在做好细节的划分和量化的同时，重点强调“四有”原则，即事事“有人负责、有章可循、有人监督、有据可查”的四有要求。事事有人负责。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人负责，这是落实责任制的基本内容，也是精细化管理的最基本要求。如果责任制不落实，那么细节的量化、过程的控制和结果的评定都将是空中楼阁，整个企业可能会

6、进入一种混乱、无序状态。尤其是对于新厂新制模式下的发电企业，由于人员数量十分有限，精细化管理中“凡事有人负责”的责任制落实至关重要。所以，确保“凡事有人负责”是实施精细化管理的第一要务。事事有章可循。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有制度可循、有标准可查，这是“细”的主要内容、“精”的本质要求。当责任得到落实、细节得以量化后，工作人员必将面临细节量化后，操作所需要的规范流程和执行标准问题。如果“细”的流程不规范，那么“精”的要求就无法达到。在经过若干次“细节操作不规范”和无章可寻的情况下，质量出现加速下滑现象。因此，“凡事有章可

7、循”是实现“以过程控制确保整体质量”的基本要求。事事有人监督。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人检查、有人监督，这是监督主体对责任主体的必要补充和促进。因为，监督主体的检查一方面可以降低责任主体工作质量不合格而带来的负面影响；同时，由于监督主体的职责发挥，还能从另一方面澈发责任主体的责任意识和精品意识，对于确保整个工作质量具有不可或缺的作用。事事有据可查。即要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有必要的过程记录和数据留存，这是“事故后”进行问题反查和闭环管理、持续改进的基本要求。如果达不到凡事有据可查，一旦出现工作质量问

8、题，将无法进行原因分析和问题整改。再次，实现精细化管理的基本方法是“四化”复杂的事情要简单化、简单的事情要流程化、流程化事情要定量化、定量的事情要信息化虽然我们近年