管理者应重视每个员工的工作绩效

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1、管理者应重视每个员工的工作绩效“高绩效团队”是很多企业组织的口号和目标，但是常常因为没有付诸实践，或者是茫然不知所从，造成了团队运作没有获得良好的成效。因此，了解团队的形成与驱动力量的来源是善用团队的基础。其次，对于团队的表现给予综合的评定,最终根据综合评量给予优秀团队以报酬，将奖罚分明清楚。一、一团队形成的驱动力在实务界，团队的类型大约分为3利第一为任务型团队，此为跨功能或跨部门的团队型态，多属兼职的专业与技术人员，工作时间不长，为短中期。第二为项口型团队，例如研发部门或业务部门，多属专职的专业人员，工作时间为屮长期。第三为工作型团队，例如制造部门及维修服务部门，其对象是

2、直接员工,工作时间较长，属长期关系。对团队运作而言，成功的关键因素在于“清楚明确的目标”、“I才I队主管独特有效的领导”、“团队成员能力互补”、“团队成员互信合作与分享”、“团队成员的投入”及“团队的绩效与报酬”等。二、团队管理的绩效链管理团队的绩效与报酬，要先区别团队成员的绩效好坏，再根据绩效给予报酬，藉此增强成员工作动机，达到提升团队绩效的口的。团队的绩效内涵包括：绩效指标的建立与评估、团队绩效与个人绩效的评估、以及个人年终考绩。绩效指标可分为3部份。第1、个人所拥有的基本能力、分析能力、判断能力、洞察能力与特质；第2、表现出来的行为；第3、最后所达成的结果。绩效如何评

3、估？目前业界所流行的“360度评估”是指员工自己、团队主管、顾客、同事、部属等皆为员工考绩的评定者，此评估方法被采用的主因为信息来源丰富,可从多方面搜集数据，同时员工能增加彼此互动，使彼此更为熟悉。但在实务中,仍是以“直属主管”的评估为主，其它数据则为参考。团队绩效与个人绩效的评估方面，团队绩效指标重视的是：业绩、生产力、产品与服务品质、顾客满意、时间、成本等；个人绩效指标重视的为：工作品质、创新、合作、迄通、责任感、主动参与等。绩效评估的等级勿太过繁杂，通常分为3或4个等级即可，等级太多或太少均无意义。三、根据绩效给予不同报酬绩效评定后，便须根据绩效给予团队成员报酬，以增

4、强动机与提高团动绩效。团队报酬的内涵包括有：报酬的种类、专业人员的能力本位薪资结构、基层人员的技能本位薪资制度、及不同团队的不同报酬结构。报酬种类分4种：基本薪资、奖金、福利及非财务性报酬。随着时代的变化,以往山个人薪资组合相当多的基本薪资（固定薪资）已渐渐缩减，改由强调个人绩效与能力的奖金（变动薪资）及福利给予来取代。愈高阶的主管其变动薪资所占比率也愈高，一般I佃言，基层人员的基本薪资占80%、变动薪资占20%；屮阶主管的基本薪资占60%、变动薪资占40%；高阶主管则为一半一半，基本薪资占50%、变动薪资亦占50%。专业人员的能力本位薪资结构大约区分为3或4层，可依生涯的

5、阶梯区分，分别为：新近入门者、可独立作业的胜任者、团队领导者或专家及事业伙伴。能力木位薪资结构强调扁平宽幅的设计，特色为可减少组织层级、促进工作重整、増加流动弹性、降低内部比较、及鼓励专业成长。关于基层人员的薪资制度，可依技能的不同分为不同的团队，再依其技能的标准与规范给予检定或审核，结果可为给薪的准则。要成功推行技能本位薪资制度，有几个关键因素须注意：高阶主管的支持与参与、以技能为本位的薪资结构、公平的实施技能测验与检定、充分的技能训练、充分的协调及沟通、及适合的企业文化等。不同的团队类型，其报酬亦应不同。对任务型团队而言，起薪应依照市场薪资水准，调薪依个人绩效，此个人绩

6、效是由直屈主管及团队主管来评定，奖金则看个人的贡献或由团队均分，除财务性报酬之外，非财务性的报酬亦需重视。对项目型团队而言，起薪应依照其能力在市场的薪资水准，调薪依个人绩效、团队绩效及个人能力來决定，奖金则依个人贡献（例如配股）或团队均分或依基本薪资百分比给予，除财务性报酬外，非财务性报酬亦需重视。对工作型团队来说，起薪应依照其技能在市场的薪资水准为主，调薪依个人绩效、团队绩效及技能来决定，奖金则依基本薪资百分比或技能精通度给予，财务性报酬较重要，非财务性报酬相对來说较为次要。美国奇异公司前总裁杰克？威尔许曾说过：“GreatPeopleBuildGreatProducts

7、/Services",公司重视的是“人”,如何善用团队,使人得以发挥其能力与潜力，创造价值与利益，是公司极需努力的方向。四、我们全在同一个团队里你的组织是否有会计、销售、制造、行销、研发、营运、行政、企业总部或营业单位Z类的挡箭牌？你听过有人声称：“这不干我的事”，而公司的内幕屏障也越來越高、越來越强大，乃至无可动摇？冇一家公司营业部门的业务单位，称企业总部为“扯后腿俱乐部”。一位在精品邮购公司负页客服的员工说：“什么？运送部又摆了我们一道？”我们？她以为自己身在哪个团队啊？即使组织投注时间及资源來建立团队精神，我