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时间:2019-03-25
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1、房地产企业如何选择正确的集团管控模式一、集团管控模式简介当房地产企业发展到集团规模的时候,盂要集团总部对下属了公司实施冇效的管控。经过反期的研究和实践,人们发现,集团管控模式基木上可以分为以下三种类型:操作管理型、战略管理型和财务管理型。财务管理型是指集团对下属了公司的管理控制主要通过财务手段来实现,集团对下属了公司的具体经营运作管理基本不加干涉,也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务hl标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多,比如万通集团和
2、万通东方策略公司,华润集团和华润房地产经纪冇限公司,绿地集团和绿地建忆有限公司都是这种情况。战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属了公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,但是集团总部很少T•预子公司的具体H常经营活动。集团根据外部环境和现冇资源,制定集团整体发展战略,通过控制了公司的核心经营层,使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地,这种情况比较适用于相关产业金业集团的发展。首创集团和首创金丰易居,北京万通股份和万通鼎安物业管理公司,中国建筑设计研究院和联安国际设计公司之间就是典型的战略管
3、理型关系。第三类管控类型是操作管理型,大部分房地产开发公司都是属于这种情况,比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样,大型房地产集I才I公司,比如万科的区域中心和下属项目公司Z间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的H常经营运作进行直接管理,特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。除了上述三种基木管控模式Z外,还冇另外两种过渡形态的管控模式:战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方而都呈现出某种过渡状态。二、房地产企业的集团管控模式选择模型对于冃益发展
4、壮大的房地产企业集团而言,为本集团选择合适的管控模式显得尤为重要。这也是目询许多正处于快速成长的房地产企业所而临的普遍问题。众所周知,外部环境的变化、行业内部竟争的加剧正在改变房地产企业的牛存状态。以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的口了一去不返了。面对日益严峻的生存环境,房地产企业纷纷开始强练内功,提升内部管理水平。其小,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制?怎样对房地产开发单元、持冇物业经营单元、物业管理单元以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制?如何选择符合本企业实际的、有效的管控模式?正
5、略钧策顾问团陋经过氏期的研究和管理咨询实践,认为影响集团管控模式选择的因索虽然非常多,包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等,其至包扌舌经营者的风格,这些因素之间还和互渗透、札I互影响。但是,总的来说,最重要的和最关键的影响因素可以归结为战略重要度、业务成熟度和管理成熟度(见图1):图1正略钧策集团管控选择模型战略重要度是指下属了公司经营的业务在整个集团战略屮的战略地位。战略地位越高,集团的管控强度越大。我们在衡量下属子公司的战略重要度时,可以考察其从短期出发,目前的逊1收入和利润占集团总额
6、的比例;从长期岀发,是否是集团未来要发展的核心业务。在进行评估时,可以按照5分制进行打分:5-非常重要,4-比较重要,3--•般,2-不太重要,1-不重要。业务主导度是指集团总部对卜•属子公司经营成果的对支配程度。主导度越高,集团的管控强度越大。我们可以从集团与下属公司的业务界定,所持股份额,或者是否控股的角度评价集团总部对下属子公司的主导程度。在进行评估时,可以按照5分制进行打分:5-主导度非常髙,4-主导度比较高,3——般,2-主导度较低,1-主导度非常低。管理成熟度是指下属了公司管理是否成熟。管理越不成熟,集团的管控强度越人。
7、相反,下属子公司管理发展得比钱成熟的时候,集团总部就不应再干涉太多了。我们可以从管理团队是否比较成熟,部门是否已经比佼健全,人员配置是否已经基木充实等角度考察下属企业管理水平。在进行评估时,可以按照5分制进行打分:5-不成熟,4-不太成熟,3-一般,2-比较成熟,1-非常成熟。考虑到上述三个因素的权重各不相同,采用下表进行打分评价:指标权重下属子公司板块评价分数加权分数战略重要度0.5业务主导度0.3管理成熟度0.2合计1授后加权得分在1・5Z间,其中1.0-1.8分选择财务型管控,1.926为战略财务型管控,2.7-3.4为战略型
8、管控,3.5-4.2为战略操作型管控,4.3-5.0为操作型管控。三、集团管控模式选择模型应用举例以某知名集团公司为例,目前该集团旗卞包括房地产开发、持有物业经营、物业管理、钢铁加工与贸易、教育等多家子公司。形成了房地产、钢铁和教育三
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