集团企业如何搭建集团管控模式？

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1、第7页共7页引言：随着集团企业规模的不断壮大和业务范围的扩张，企业进入转制时期，在转制的特殊时期，集团企业不完善的集团管控模式的弊病逐渐显现，出现了部门内部职责，部门之间，部门与子公司之间，主办与协办职责不清，各子公司之间未形成资源有效互补等现象，严重阻碍了集团企业的发展。如何搭建有效的集团管控模式就成为了集团企业管理者头疼和关注的问题。此时，基于集团企业出现的问题搭建有效的集团管控模式，就显得至关重要。搭建有效的集团管控模式是进行有效集团管理的前提，有效的集团管理可以促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理

2、和有效管控，进而实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。由此可见，搭建有效的集团管控模式是集团企业实现进一步发展的必要前提。本文是人力资源专家——华恒智信为某集团企业搭建有效集团管控模式的项目纪实。【客户行业】建筑行业【问题类型】集团管控模式搭建【客户背景及现状问题】第7页共7页山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施

3、工企业，全国守合同重信用企业。该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不

4、能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各自为政，实力强的公司占用各种资源，而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体把控。【华恒智信问题分析】第7页共7页★从该集团的组织结构可以发现，目前的组织管理中配置了较多的领导干部，这样的配置方式有利于组织内部的安全性需要，但是这样的模式如果建立在跨部门协作机制尚没有建立起来的背景下，部门之间的协作就变成了领导干部之间的协作，也因此可能会出现人际关系直接影响到组织的协作效率的现象，此时，及时建立跨部门协作机制

5、，将现有领导的决策逐渐从协作员的角色转化为管控及例外事项处理员的角色才能避免职能的缺失、人际的矛盾。同时，建议重新梳理与必要配置调整现有人力资源，实现最佳人岗匹配、促进组织效能发挥到最佳。★集团与各子公司单一用人的模式，使得内部资源不能有效地整合运用，导致资源的浪费，不能使组织整体绩效得以提高，所以建议打破传统的组织结构模式及改变母子公司间单一的用人模式，在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统的管理模式，保证各种资源的有效分配与共享。第7页共7页【华恒智信解决方案】针对该集团的战略定位及实际发展情况，华恒智信建议该集团构建“一个核

6、心，五大支撑”的管理模式，即以企业战略为核心，建设OA信息中心、技术发展中心、人力资源中心、财务中心、物流成本控制中心五大支撑系统（详见下图：“五大中心”管理模式）。在集团形成整体的管控模式，将职责相关的部门合并为一个部门，统一在五大中心管辖下开展工作，实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。OA信息中心：建立信息共享平台，整体信息化目标是建立在统一平台上的一个有机联动的施工企业综合项目管理协同平台，融入了先进的项目管理理念，规划施工企业在项目管理上的“四控三管一协调”项目管控体系。信息的及时共享，对于工作效率的提高是非常有帮助的

7、。技术发展中心：第7页共7页建筑行业的发展不再仅仅是依靠人力的劳动而发展，而是越来越依赖于技术的先进性。技术发展中心的设立，可以将涉及技术、质量、安全的部门形成一个合力，从而使得部门间的配合更为有效，实现1+1＞2的效果。同时，技术中心建立之后，可以与相关的科研机构、院校建立技术创新合作关系，形成长期的互惠互利的合作关系。人力资源中心：通过“人力资源中心”的建立，使得集团内部的人员信息得以共享，建立企业内部的人才库；同时，发掘企业内部潜在能量、系统培养企业所需要的各类人才，实现集团与子公司人力资源的有效统筹，为企业后备人才的储备奠定良好的基础

8、。财务中心：为了保证集团对子公司的有效把控，财务中心的建立，便于企业统一核算企业费用，建立企业统一的预算管理体系，同时可以将各子公司的财务状况清晰地在集团统一予以反