房地产开发项目管理难点分析1

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1、房地产开发项目管理难点分析1.项0决策阶段项H市场定位及决策机制不完善，即项0前期市场可行性研究工作的不到位，是影响项口管理有效实施的根木。前期对市场研究不充分，决策缓慢。由于没有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项n的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会I大I为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。决策机制不完善。决策阶段的匆忙、犹豫及其引起的问题一定会在以后的项目建设、销售、交付及使用过程中反映出来，可以说由此造成的项目管理难度是“胎”里带的。例如在建设过程中经常岀现原则性、功能性的

2、大变动、变更，“伤筋动骨”。当工程“不得不”匆忙上马或工程待定内容久拖不决时，因市场定位的前期基础资料不丰富、产品研究方面资源整合匮乏等，所谓决策就成了几个领导的“拍脑袋”，决策成了经常性的、临吋仓促“救火”的具体工作。2.施工图设计文件供应迟慢，变更多。因市场研究阶段进行得不细致、不规范，项H投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决，本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制，在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。3.工程施工承包合同不严密，项口收尾阶段交叉施工作业吋，发包工程内容及接口界定不清，没有从根本上采取措施重视工程收

3、尾阶段的工作，甲方分包工程项目管理难。冃而的工程管理中，尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期，甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上，矛盾越来越突出，成为房地产开发项口管理的难点之一。4.供方资源的整合工作不足，与供方平等、诚信合作双赢意识差，影响项廿管理。开发商是社会资源的组织者、整合者和调动者。对■于房地产工程项口管理者来说，工程勘察设计工作是由勘察设计单位完成的，工程实物是由若干施工单位建设出来的，而冃现场工程“四控”工作委托由监理单位实施，工程建设所用建筑设备、材料由设备、材料供应商提供，在

4、工程建设实施阶段开发商与参与项廿建设的勘察、设计、施工、监理及材料设备供应商之间均是需方和供方的合同、合作关系，即甲方与乙方或发包方与承包方之间的关系，故供方资源的整合和组织以及通过合同事先约定其间接口关系就成为工程项目管理的关键所在，也是房地产项目管理“预控”和事先管理的主要内容。1.甲方供料不当影响项目管理。建设方为了集中整合、利用社会资源，集中采购便于节约成本、节约投资,也为了保证工程项口所用主要材料、设备质量和进场吋间，经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料一般主要是指由建设方供应钢材、水泥、木材、商品混凝土等主材、安装工程的未计价材，以及电梯

5、、水泵、变配电、空调等主要设备等。而有的建设方甲方供料内容越來越多、越來越细，还存在者甲方供料的交接、验收、保存、结帐等方面的环节，加大了开发商的工作量，造成承包方的依赖性，而且承包方很容易将工程质量、工期责任归结于甲方；甲方供料的质量问题及供应滞后，给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由，而且会产生承包商索赔，加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效杲不当也会加大开发商工程项冃管理的难度。为改进和捉高开发商工程建设项目管理质量和效率，减少项目管理难度，对本项目提岀以下建议和方法：1.耍重视、加强项目前期投资决策阶段的市场详细可行性研究工作。

6、前期的项A可行性研究是项R的灵魂，而据此进行的工程项R设计是工程建设的龙头，只有龙头中有“魂”，才能使工程项H设计、建设和项H过程管理有章可循。龙头抬不起來，“龙身”无法行动。没右图纸，无法建设；冇图常变，目标落空。要重视项口的前期可研工作，就要加强前期可研的人力、物力、财力和吋间的科学投入；要建立、完善决策支持机构，收集、整合决策支持性资源，必要时耍“借脑”；完善决策程序，捉高决策水平和效率，使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。1.要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项口匹配

7、的专业设计资源，要求设计单位按照己批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计，并以可研报告的预设耍求评价、审核各阶段设计文件；此阶段尚耍依据项目可研和设计文件编制详细的项FI管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项廿各工程内容招标文件。要严格控制工程变更，凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更，一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。2.要从建设方整休运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作o在项n收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共

8、同完成工程