第2讲建立招聘的标准体系(下)

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1、第二讲建立招聘的标准体系（下）二、对选人工作重要性、风险性的全面认识（-）选人工作的重要性和风险性人才引进，已经成了快速增长型的屮国企业的一项战略性丁•作，直接关乎企业的运营成木。如果企业的招聘选人没有在战略层面上运作，那么选人会给企业带来很多风险。人选错T,后续的工作就都错了，损失成本是不可估屋的。比如某员工在进入企业短期内便离职,其留下工作很难在短期内就有人接手，这会造成生产效率的下降。此外，员工的离职也有可能会带走公同的核心机密，这样的损失都可能是无法衡量的。美国通用电气前执行首席官杰克•韦尔奇曾经说

2、过这样一句话：30年前，我选人的成功率为50%,30年后，也只不过提高了30%,仍然有20%的失败率。这位被称做是“全球第一CEO”的管理者在选人的过程中都有20%的失败率，更何况一般的人力资源管理者。可见招聘选人是需要不断学习、完善的过程。（-）对选人的基本认识选人合格率作为考核人力资源管理部门的KPI（关键绩效指标）。在实际执行过程中,关键的绩效考核指标KP1不能完全给人力资源部，因为最终做出录川决策的不仅仅是人力资源部，而还有用人部门。因此，在对于候选人的综合素质考察时，人力资源部和用人部门都是要承担

3、责任的。如果候选人在综合素质方面出现问题，KPI一定要给人力资源部，但是在专业的胜任素质标准方面出现问题，KPI一定要给用人部门。选“对”人是用“好”人前提，如何把好“选人关”？这是首要挑战。因此，企业招轉选人工作一定要在战略的层而上來运作。三、招聘选人定义及目的新的解读（什么是“适者适岗”？）（一）招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选【案例1】某企业的老板将花重金将某跨国公司500强中国区的人力资源总监招到公司，但是一年多的时间之后，该公司的管理没有明显改善，反而导致员工的职业素养在不断地下降。

4、该人力资源总监对于企业的定薪调薪没有标准，考核方法是刚性的，干得多的、干得好的反而考核的分数低，拿的奖金少，这就带来了适得其反的效果。这主要是因为，这个人力资源总监的经验是在高度流程化、标准化的企业环境下积累起来的，其原来所在企业的发展阶段和现状与这个企业的现状和发展阶段是不匹配的。因此，其原有的经验很难在现有企业中发挥很好的作用，对于企业层出不穷的新问题，其可能会束手无策。而另外一个公司的老板看好了某大型企业的营销总监，但是考虑到以其公司现有的规模和发展阶段来看，这位营销总监的能力难以施展，因此，该公司的

5、老板在随后的儿年里一直关注这位候选人的动态，直到公司的规模发展到一定规模之后，该公司的老板便高薪将其聘到公司，对公司的业绩起到很大的促进作用。对比以上两个公司老板的做法可以看出：招聘一定是要合适的时间为合适的岗位找到合适的人选。（二）招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。【案例2】蒙牛集团曾因在招聘的时候，没有很好测试出候选人能否长期工作，导致集团中有几个事业部较高的离职率，这些离职的人员在入职时只是将蒙牛集团作为一个过渡，而不是在企

6、业相对稳定的工作。某位在外资企业工作10年的人力资源经理辞职，到一家中型的民营集团公司做人力资源经理。但三个月之后，这位人力资源经理便辞职了。原因是这个民营集团内的员工工作激情饱满，每天下班之后几乎所有的员工都加班，周末也是加班加点的工作，而这位在标准化、程序化较强的外资企业工作的人力资源经理不认同这家公司的价值观和企业精神.作为职业经理人不要试图去改变企业，而是要调整自己去适应企业。所以，适应能力是职业经理人的第一胜任力。也只有这样才能够达成企业与员工的共赢。四、科学的选人策略能为企业增值科学的选人策略能

7、为企业增值，捉高成本效率；吸引合适的人选进入合适的岗位，可以降低离职率，减少资源的流失；科学的选人策略是建立高效组织的基础，科学的选人策略有利于保证员工较高的忠诚度和敬业精神。五、招聘选人的基本公式在金业构成的人、财、物三要素中，人是企业的根木。目前，企业对于财和物的研究已经比较成熟，但对于人的研究仍然处于探索阶段。对现代的科学的招聘•测试技术和方法、招聘选人的流程体系的需要在企业人力招聘过程中显得极为迫切。【图表1招聘选人的基本公式】•适才适岗六、现代企业招聘选人工作的发展趋势现代企业人力资源的招聘工作逐

8、渐向战略的层次发展。作为-•个出色的人力资源规划师招聘工作已经成为各级管理者的第一项工作，但是随着宏观环境发展，企业经营状况的改变,现代金业的招聘选人工作的发展趋势也会有所变化，貝体发展趋势如下图:【图表2人力资源管理功能体系发展趋势图】占天力資源昭詡工作由战术层次转向战略层次发展毎-■个高以伶理者都应当成为出色的人力资源规划师.★招聘工作坤来坤下放列企业各个职陡和寸业邯门毎一■个部门婭理那应当成为一个出色的招詡