花红药业绩效管理工作改进思路与设想

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1、花红药业绩效管理工作改进思路与设想第一部分绩效管理工作的现状分析对现状进行全面审视与客观评估是绩效改进思路与设想的理性基础与前提。以下首先从“优势分析”与“存在的问题及原因分析”网个方面对公司的绩效管理工作现状进行分析。一、优势分析（-）绩效管理的意识基木普及。绩效管理工作通过制度的约朿已经固化为企业R常管理工作的惯性行为，这为绩效管理工作的进一步深化提供了良性前提。（二）建立了比较完整的绩效管理体系框架，绩效管理工作的实施具备一定的基础。具体体现在：1、有模式（各层级人员基本设定相应的绩效管理模式）；2、有规则（倡导团队协作的，上下级Z间、部门与员工Z间相互制约的绩效分数评价规则）；3、

2、有流程（计划一辅导一考核一改进一应用）；4、有规范（周报、刀度绩效考核表、年度绩效责任书）。（三）拥有资源共享的平台（复星）。主耍体现在：1、复星基丁战略达成的绩效文化的渲染；2、复星的绩效思路、桩架与方法的技术指引；3、复星每年的1IR专题会议为成员企业提供了资源与经验分享的可能。二、存在的问题及原因分析通过将目前绩效管理工作的执行效果与推行绩效管理工作的初衷和目的进行対比分析，我们不得不承认：目询的绩效管理工作的执行效果离我们的预期仍有和当大的距离。换言乙要想达成绩效管理工作的预期效果，我们尚需付出更进一步的努力。（一）评估绩效管理工作对企业战略达成的支撑作用一支撐乏力：1、目标设计的

3、战略导向性不清晰：组织的战略目标未能对齐级人员进行充分宣导，未组织各级人员（尤其是屮高层人员）对达成组织战略目标的重点关注领域及关键要素进行必要的分析与充分的论证，上下级Z间无法对企业战略及战略达成的途径与方法形成共识，考核指标的设置局限丁•对年度工作计划的简单分解与罗列，对着眼于企业远期战略需耍的发展性指标关注度不足。这种皋于对企业战略的模糊认识的皋础上的绩效设计，无法使公司与部门、部门与员工的绩效目标形成支撑金业战略达成的有机整体。在这样的前•提下，出现“从员工到部门、从下级到上级的绩效都不错，但企业的战略未得到有效实施，金业可持续发展能力受到限制”的现象也就不足为奇了。因而，如何通过

4、改善员工、部门及组织绩效，使企业获得可持续的竞争优势是金业急需解决的重人课题。2、目标设计的技术性问题：目标的科学设计不仅应基于对公司各项业务运作模式的熟悉与了解，还需要学握一定的绩效指标设计的技术与方法。由于在这两方面欠缺充分而冇效的结合,导致我们H前的绩效H标的设计还存在着一些技术上的问题。如指标过于求全，缺乏重心；指标设计不可控、可衡量性差、区分度不明显、效度低、评价标准模糊等等。（二）评估绩效管理工作对员工绩效提升的促进作用一促进不足：1、意识是根源：1）绩效管理作为一种团队建设的方法与工具并没有真正为全员认同。员工被动接受考核，参与性很低。各层级的考核人绩效角色意识不到位；2）重

5、考核，轻管理；重ri标达成，轻员工成长。忽视绩效辅导，绩效改进缺失。2、技能是瓶颈：绩效管理理论薄弱、技术欠缺，是绩效管理有效推行的瓶颈。如何进行指标分解、如何设定考核标准、如何确定评分规则、如何跟进与辅导、如何反馈与面谈、如何促进绩效改进筹等实操性的绩效管理工作技能有待提高。3、导向是障碍：绩效设计重罚轻奖，激励导向不足，形成影响员工绩效提升的障碍。（三）评估绩效管理工作为企业决策提供依据的参考作用一信息失效：由丁•绩效导向与绩效技术的缺陷，无可避免在绩效评价的过程中存在很多误区，导致员工的绩效考核结果区分度低，无法对业绩优秀的员工与业绩不佳的员工进行有效识别，绩效评价结果不必然反映员工

6、真实绩效水平，因而也无法为相关的人事决策提供有效依据。第二部分绩效管理工作的改进思路一、目标设置方面：科学设计各级人员基于战略达成的KPI指标体系。（一）加强战略宣导与沟通，推动公司上下对战略达成共识。（二）规范绩效指标的设计流程，上下级充分参与，以战略为导向，科学设计各级人员的KPI指标体系，实现企业战略的冇效分解，支撑企业的战略达成。1、成立绩效管理委员会（由HR及熟悉各业务模块的屮高层领导纽成），根据企业战略分解战略地图，分析影响战略达成的关键要素，确定公司级的KPI指标并组织落实指标对应的责任部门，完成从公司到部门的指标分解，确保战略“落地”。2、各部门经理基TBSC的思想，结合部

7、门的KPI及被考核员工的个人业务，通过与员工的充分沟通，完成员工绩效日标的设计，实现从部门KPI到员工KPI的有效分解。3、年度绩效考核按以下流程完成H标的制订:步骤各部门经理总监以上管理者绩效管理委员会CEO1提出公司年度计划经营目标与工作构想2分解、提出公司年度经营计划草案、战略地图3研讨公司年度经营计划草案、战略地图4审核L0发布年度经营计划、公司战略地图6根据年度经营计划、战略地图、职能职责识别考核指标，制定年度