2012年晋江xx汽车人力资源规划案

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1、2012年晋江xx汽车人力资源规划案一、分解企业战略规划，预测企业发展路径  首先，“先天不足”。大部分企业由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。   一.人力资源管理力量问题。对大多数汽车销售4S店来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。   二.人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等

2、开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。   三.企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小；部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。   其次，缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。比较典型的问题表现在以下两个层面。   第一，管理模式层面，基于企业的现状，人力资源管理应该基于何种工作模式开展？具体说，企业采用怎样的人力资源管理模式才能保证其人力资源管理职能能够较为充分地得到实行？   第二，操作层面问题，具体说有四大问题：   一.岗

3、位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而汽车行业中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。   二.低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。大部分企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是企业人力资源管理中需要考虑的问题。   三.绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业

4、请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。   四.人才吸引力低与人才获取矛盾问题。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。   对于中小企业来说，这些问题如何解决呢？本文先对汽车行业中小企业的人力资源管理模式进行探讨，后期将陆续进行操作层面的四大问题的探讨。   我们先看看中小企业人力资源管理的特点，针对这些特点我们才能确定人力资源管理模式。

5、   人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，而应在决策层、部门经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作，这种分工与协作的模式如何，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。   第一,正如我们前面提到的，由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不成立的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系的设计上，比如岗位分析、岗位评价；对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好

6、服务支持，以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键——选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。   第二,对于企业的人力资源管理工作，我们经常强调不是人力资源部一个部门的事，而是整个企业的事，非人力资源经理的管理者担负着重要的人力资源管理的职责。由于中小企业人数少，部门负责人与员工关系相对于大企业更为紧密，因此，中小企业的人力资源管理需要更多地借重各部门负责人的力量。   第三,中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个人物，需

7、要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。   基于中小企业人力资源管理的特点，笔者认为中小企业需要建立起一个在决策层、部门负责人和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式，才能有效开展中小企业的人力资源管理，实现企业从传统人事管理到人力资源管理的过渡。   这个模式基于上述的三个主体，因此我们可以称之为“三力协作模式”。顾名思义就是三个主体根据不同的分工，互相协作，共同完成中小企业的人力资源管理工作。   总的来说，决策层负责人